Основной параметр модели - интервал поставки.

Он может быть скорректирован специалистом по логистике с учётом особенностей логистической системы компании (например, расписания рейсов самолетов, рабочей недели и т. д.).

Интервал времени между заказами рассчитывается на основе оптимального размера заказа.

Данная система является наиболее подходящей для запасов со следующими характеристиками:

• малоценные предметы;

• низкие затраты на хранение материально-технических запасов;

• незначительные издержки, даже если запасы кончились;

• один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика;

• скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов;

• относительно постоянный уровень спроса;

• расходные материалы или предметы.

Теоретически можно предположить ситуацию, когда пополнение запаса происходит мгновенно и запасы расходуются равномерно, тогда заказ можно производить в момент полного расходования запасов, и обе системы будут идентичны.

Однако в реальности все не так, и обе системы имеют свои положительные и отрицательные стороны.

Чтобы предотвратить завышение объёмов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровняработает следующим образом: заказы делаются периодически (как во втором случае), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового, то делается дополнительный заказ.

Модель «Минимум — Максимум» работает следующим образом: контроль за уровнем запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ. Эта система, как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем управления запасами.

Заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным.

Система "минимум - максимум" ориентирована на ситуацию, когда затраты на учёт запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов.

Управление запасами – это та область менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Вместе с тем необходимо отметить, что применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами. На практике мы часто видим, например, что компания не определив, что для нее важнее: удовлетворение спроса потребителей или минимизация издержек, пытается выстроить систему управления запасами. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности эта задача не имеет решения.

Альтернативные способы управления запасами

Кросс-докинг(англ.cross — напрямую, пересекать,англ.dock — док, погрузочная платформа, стыковка, т.е. перекрёстная погрузка, сквозное складирование) — процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов черезскладнапрямую, без размещения в зоне долговременного хранения.

Кросс-докинг выступает в качестве совокупности логистических операции внутри цепочки поставок, благодаря которым отгрузка со склада и доставка товаров максимально точно согласованы между собой по времени. И как результат – доставка продукции за минимальный срок. В России с каждым годом кросс-докинг находит все большее количество предприятий-последователей.

Кросс-докинг проходит в один или два этапа:

• одноэтапный кросс-докинг – груз проходит через склад в качестве неизменного отдельного заказа;

• двухэтапный кросс-докинг – отгруженная партия товара подвергается переоформлению, и товар на складе может быть разделен на группы. Хранение товара на складе в обоих случаях полностью исключается.

Преимуществами сквозного складирования считается: быстрая доставка продукции к пунктам назначения; использование меньших складских площадей и снижение затрат на оплату аренды складов и труд персонала.

Оптимальными для сквозного складирования считаются товары с высоким спросом и значительным объёмом транспортировки: товары массового потребления, пользующиеся постоянным спросом; скоропортящиеся продукты; товары высокого качества; продукция для рекламных мероприятий.

Система управления запасами «Точно в срок»

Точно в срок (Точно в срок, Just In Time, Точно в срок) — наиболее распространённая в мире логистическаяконцепция.Основная идея концепции Точно в срок заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Точно в срок является также одним из основных принциповбережливого производства.

Принцип Точно в срок впервые применили в США на заводе Ford Motor Company. Изложен в 1922 Генри Фордомв его книге «Моя жизнь, мои достижения». Широкое распространение системы Точно в срок началось с конца 50-х годов ХХ в., когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему КАНБАН. В настоящее время система «Точно в срок» широко используется в Японии, США и Европе.

Основная идея: заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.

В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.

Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).

Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».

Компоненты системы Точно в срок:

• Выравнивание производства.

• Система подтягивания.

• Система «Канбан» (ярлыки или вывески).

• Порядок на рабочем месте.

• Производство малыми партиями.

• Снижение времени переналадки.

• Сквозное планово-предупредительное обслуживание.

• Сквозной контроль качества.

• Закупка по системе Точно в срок.

• Сбалансированные производственные линии.

• Гибкое производство.

• Деятельность малыми группами.

• Обучение персонала при системе Точно в срок проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.

• Производству Точно в срок предшествует поток информации Точно в срок.

Эффективность системы

Усреднённые данные, полученные при обследовании более 100 объектов, оказались такими:

• сократились запасы незавершенного производства на 80 %;

• запасы готовой продукции снизились на 33 %;

• объём непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней;

• продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;

• производственные издержки снизились на 10-20 %;

• значительно повысилась гибкость производства;

• время реализации продукции сократилось в два раза;

• затраты на внедрение Точно в срок быстро окупились (через несколько месяцев).

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности.

К преимуществам относят:

• Уменьшение сроков производства конечного изделия;

• Сокращение издержек на хранении товара;

• Более высокая гибкость при изменении товара;

• Более высокая производительность;

• Сокращение сроков подготовки к производству;

• Улучшенный контроль качества;

• Более равномерные график производства;

• Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

• Минимум сбоев на производстве;

• Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

• возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

• экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

• зависимость от партнеров по поставкам;

• дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

• возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана;

• не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент.

Канбан – Коммуникационный инструмент производственной системы Точно в срок

Будучи весьма важным инструментом производства по системе “Точно в срок”, канбан стал синонимом системы Точно в срок.

Канбан означает ярлык или вывеску и используется как коммуникационный инструмент системы Точно в срок.Канбан прикрепляется к каждому контейнеру с деталями, которые идут на сборочную линию. Рабочий последующего участка идет за деталями на предыдущий участок, где оставляет канбан, который сигнализирует о необходимости поставить ему определенное количество таких-то деталей. После того, как все детали поставлены и использованы, тот же самый канбан возвращается назад, свидетельствуя, что работа выполнена и нужны новые детали. Таким образом, канбан координирует поступление на сборочную линию деталей и узлов, снижая время производства.

Обучение и подготовка кадров в стиле Точно в срок

Лучшим способом подготовки кадров по вопросам качества является подготовка в стиле “Точно в срок”. То есть, люди обучаются умению видеть, что происходит на рабочем месте и немедленному применению знаний. Чем скорее вы можете применить полученные знания, тем дольше вы их сохраните. Обучение по системе Точно в срок проводится посредством серии коротких сессий (несколько часов в неделю), в течение которых малые группы работников обучаются только тому, что они могут применять уже в ближайшем будущем. Такая система обучения позволяет избежать информационной перегрузки.

ПРАКТИКУМ: Управление запасами

1. Критерии измерения качества управления запасами.

2. Способы и инструменты оценки качества управления запасами.

3. Классификация ассортимента для достижения высокого результата управления запасами.

4. Управление рисками.

5. Процедура заказа товара.

1. Критерии измерения качества управления запасами.

   1. Оборачиваемость.

   2. Дни запаса.

   3. Уровень сервиса.

   4. Уровень остатков.

   5. Структура вложенных в остатки средств.

Показатель	Способ расчёта	Единица измерения
Оборачиваемость	Товарооборот в приходных ценах за период (стандартно 1 месяц) / Средний остаток в приходных ценах за период	Количество раз в месяц
	30 / Оборачиваемость в разах	Дни
Дни запаса	Остаток на дату (на вечер или на момент расчёта) в коробках / скорость выбытия в коробках	Дни
Уровень сервиса	количество SKU в наличии / нормативное количество SKU	%
Встречающиеся термины	Способ расчёта	Единица измерения
Средний остаток	Сумма остатков на конец дня за каждый календарный день периода в приходных ценах / количество календарных дней за период	Рубли
Скорость выбытия	Товарооборот за период в коробках (стандартно 1 месяц) / количество дней присутствия за период	Коробок в день
Дни присутствия	Сумма дней за период, в которые остаток товара на начало дня > 0	Дни

2. Способы и инструменты оценки качества управления запасами

   1. Для того, чтобы понять, каково состояние запасов по товару, необходимо определить количество дней, за которое продастся тот товар, который есть на остатке в данный момент (Дни запаса).

Дни запаса = Остаток на дату (шт) / скорость выбытия (шт/дн).

Скорость выбытия = Оборот за период (шт) / Дни присутствия за период (дн).

Дни присутствия = сумма дней за период, в которые остаток товара на начало дня > 0.

Важный момент.Необходимо рассчитывать скорость через дни присутствия, иначе значение занижается!

Например, анализируемый период составляет 20 рабочих дней. В течение периода продано 100 единиц товара. Допустим, заказ нам надо сделать также на 20 дней.

Если мы рассчитаем заказ как идентичный за аналогичный период – просто также 100 единиц, или посчитаем среднедневное выбытие как оборот в штуках / количество дней в периоде (100 / 20 = 5) и умножим их на количество дней в заказе (5 * 20 = 100), мы придём к выводу, что заказать необходимо 100 единиц.

Если мы будем знать, что товар в течение периода был на остатках только 10 дней, мы разделим продажи на дни присутствия (100 / 10 = 10) и умножим на дней в заказе (10 * 20 = 200), мы получим удвоенный заказ! В первой методике мы не учитывали неудовлетворённый спрос, вторая методика учитывает его усредненно.

2. По параметру «Дней запаса» запасы делятся на дефицитные, находящиеся в точке заказа, нормативные и неликвидные. Можно также выделить сезонные запасы («умышленно» создаваемые неликвидные запасы в преддверии резкого скачка продаж, цен либо дефицита товара у поставщика для защиты от риска дефицита товара). Отдельно производится анализ по не продающимся товарам. См. п. 3.2.

3. Инструментом анализа запасов является отчёт:

Код товара

Наименование

Группа АВС

Приходная цена

Остаток, шт

Вложение

Остаток, кор

Остаток, руб.

Расход за период, шт

Расход за период, кор

Расход, руб.

Дней присутствия

Скорость, шт

Скорость, кор

Дней запаса

1

2

3

3а

4

5

6

6а

7

8

8а

9

10

11

12

Код товара

Наименование

Из карточки товара

Остаток на момент формирования заказа у штуках а вычетом резерва

из карточки товара

кол.4 / кол.5

Расход в штуках за выбранный пользователем период

кол. 7 / кол.5

Сумма дней в выбранном периоде, когда остаток на утро был больше нуля

кол. 7 / кол.9

кол. 8 / кол. 9

кол. 4 / кол10

3. Классификация ассортимента для достижения высокого результата управления запасами.

   1. АВС-анализ.

      1. В целях достижения максимально эффективного результата в управлении запасами необходимо дифференцировать номенклатуру, выбрать наиболее важные позиции, требующие большего внимания (их отсутствие приводит к большим потерям товарооборота, так называемые «локомотивы» продаж), и позиции, которые можно меньше контролировать (сопутствующие позиции. Их отсутствие не влияет на принятие клиентом решения – сделать заказ или нет). Для этого производится АВС-анализ по одному из параметров – товарооборот (в суммовом выражении, в приходных либо оптовых ценах) или наценка. Согласно принципу Парето, 20% товаров приносят 80% прибыли – значит, этим товарам мы должны уделять порядка 80% своего внимания и финансового ресурса.

      2. Алгоритм АВС-анализа.

      3. Номенклатурные позиции сортируются по анализируемому параметру (возьмём для примера товарооборот в приходных ценах).

         1. Находим долю каждой позиции в товарообороте.

         2. Находим накопительный итог по каждой позиции¹.

3. Определяем границу между группами. Самый простой способ – это графический. Строится диаграмма по столбцу «Накопительный %» и определяются перегибы кривой, в которых товар начинает вести себя по-другому. Присваиваем каждой позиции группу, опираясь на значение % в точке перегиба кривой.

1. Важный момент.На остатках могут находиться товары, которые не продавались в течение анализируемого периода. Этим позициям также можно присвоить группу С, т.к. они явно не востребованы; если необходима более тонкая классификация, для отличия от товаров, которые хотя бы как-то продаются, можно присвоить им группуD.

2. Важный момент.При изменении сезона важные позиции могут не быть группой А по результатам продаж за прошлый месяц. Должна существовать возможность заливки дополнительной группы А, определяемой управляющим запасами сотрудником. Также группу А можно присваивать неликвидным товарам, на которые делается акцент для торговых представителей (при этом необходимаблокировка их к закупке!). Группа А по количеству номенклатурных позиций не должна превышать 20% номенклатуры, иначе повышенный контроль за позициями группы А будет затруднён. Поэтому при ручной заливке необходимо также присваивать группу В позициям, которые по автоматическому анализу являются группой А, но не будут важны в следующем месяце.

3. Таким образом, проранжировав позиции по важности, мы можем делать выводы, в какие позиции необходимо вкладывать ресурсы, а какие играют менее важную роль и их дефицит не скажется существенно на товарообороте. Для позиций группы А необходимо применять ежедневный контроль по критическим предупреждениям.Практическим инструментом для регулирования рисков может быть страховой запас.

1. Классификация по видам запасов.

Вид запасов	Критерий	Количество дней запаса в примере
Дефицитные	Не хватит до следующего заказа, возникает неудовлетворённый спрос (сравниваем с циклом поставки).	< 8
В точке заказа	Может хватить до следующего заказа, если не будет сильных колебаний, но необходимо заказать товар (сравниваем с нормативным запасом).	от 8 до 11
Нормативные	Сравниваем верхнюю границу с нормативной оборачиваемостью, нижнюю - с циклом поставки + страховой запас. Нормативную оборачиваемость в примере примем за 30 дней.	от 12 до 30
Неликвидные	Дни запаса больше, чем нормативная оборачиваемость	> 30
Плановые неликвиды: сезонные, запасы под скидку (разновидность неликвидных)	Дни запаса больше, чем нормативная оборачиваемость, но решение закупить товар принято осознанно: создаётся больший запас в целях избежания дефицита либо получения экономической выгоды. По этим товарам можно изменить нормативную оборачиваемость до 90 дней.	> 30
Некондиционные (разновидность неликвидных)	Дни запаса больше, чем нормативная оборачиваемость. Товар просроченный, бракованный, неправильно маркированный и т.п.	> 30
Не продающиеся товары	Товар присутствовал на остатках в течение месяца не менее 10 дней, но не продавался (товарооборот и скорость = 0, дни запаса неизвестны)	нд