1.2. Основные принципы развития кадрового потенциала промышленного предприятия.

Следование основным принципам позволит оценить состояние кадрового потенциала промышленности, его уровня, а также наметить пути развития, основываясь на современных подходах к управлению трудовыми ресурсами.

Принцип 1. Высокопрофессиональные кадры – это движущая сила бизнеса, которая выступает, наряду с финансами, в качестве основного ресурса, который требует сохранения и эффективного управления. Развитие кадрового потенциала должно соответствовать стратегическим целям предприятия и исходить из рыночного уровня затрат на используемые трудовые ресурсы.

1.3. Зарубежный и отечественный опыт предприятий в области развития кадрового потенциала.

Вопрос управления персоналом на зарубежных предприятиях является наиболее актуальным для современной российской экономики, так как изучение опыта других стран позволяет определить потенциальные тенденции, которые могут быть применены на российский предприятиях.

Одними из лидеров по накопленному опыту в области развития кадрового потенциала являются японские предприятия: высочайшая производительность труда, превосходное качество продуктов, мировое лидерство в области производства продукции высоких технологий. Опыт Японии сейчас перенимают и те страны, в которых расположены дочерние компании японских автогигантов, предприятий по производству электронной техники. Это такие страны, как Таиланд, Сингапур, Малайзия, Тайвань. Дочерняя фирма компании “Nissan”, которая расположена в Англии, стала первой компанией во всем Соединенном Королевстве, которая стала применять передовые японские правила развития кадрового потенциала предприятия. Китай также не остался в стороне и его заметный подъем также, отчасти, стал возможным благодаря внедрению в практику японского опыта.

Для России данный опыт может стать весьма полезным, так как Япония является территориальным соседом и одним из важных экономических партнеров. Стоит отметить, что Япония находится в гораздо худших условиях, чем Россия, так как это островное государство, где есть определенный уровень дефицита собственных полезных ископаемых, а также практически нет свободных территорий и плотность населения невероятно высока.

Следует учесть, что японская организация – это не просто предприятие само по себе, как хозяйственная единица, но, в значительной мере, это социальная организация. Каждое предприятие имеет собственную корпоративную культуру и философию, где главными принципами являются искренность, гармония, вклад в улучшение жизни общества, сотрудничество. То есть, японский подход основывается на том, что повышение кадрового потенциала организации – это, прежде всего, область человеческой деятельности, в рамках которой реализуются все цели создания духовных и материальных ценностей.

Основные факторы, которые определяют престиж любого предприятия в Японии – это его правовой статус, доля рынка, корпоративная философия и культура и членство на бирже. Эти факторы намного более существенны, чем цена акций или уровень прибыльности, так как престиж предприятия предоставляет доступ к внешним потенциальным финансовым источникам, открывает возможности по привлечению человеческих ресурсов с высоким потенциалом.

Можно сделать вывод, что во главу системы развития кадрового потенциала ставится не моментальная выгода и не высокие экономические результаты, а положительный имидж организации, который впоследствии будет работать на высокие результаты деятельности. Именно такая расстановка приоритетов и должна применяться в российской практике. Но многие отечественные предпринимательские структуры ставят на передний план только получение экономической выгоды, не заботясь о будущем своего бизнеса.

Японский стиль управления кадровым потенциалом предприятия основывается на убеждении работников, а не на их принуждении. Руководитель выполняет функции, которые обеспечивают эффективное воздействие на подчиненных, что гарантирует выполнение стоящих перед ними производственных задач. К таким функциям можно отнести: коммуникативные, аналитико-конструктивные, деятельно-регулятивные, оценочно-корректировочные. Сущность такой деятельности направлена на создание в коллективах мотивированных отношений для успешного решения всех видов задач. Такие мотивированные задачи выражаются в гармонии взаимодействия всех членов трудовых коллективов, причем руководитель не выделяет себя из общей массы подчиненных. Его задача здесь – не руководить работой, а оказывать необходимую поддержку и помощь сотрудникам, способствовать их взаимодействию, формировать гармоничные отношения между всеми работниками предприятия.

Японского работника оценивают не по сугубо его индивидуальной работе, а по общему вкладу в работу всего коллектива, в совокупную производительность труда всей организации. Важные критерии оценки здесь – это отношение к труду, аккуратность работника и его пунктуальность, умение работать в одной команде, взаимодействовать с коллегами, а также его нацеленность на выполнение производственных программ. При этом можно отметить достаточно интересный опыт японских предприятий по мобилизации и использованию человеческого фактора, который является одним из важнейших ресурсов эффективного производства.

К числу таких особенностей развития кадрового потенциала предприятий в Японии можно отнести пожизненный наем и оплату труда в соответствии с выслугой лет, профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы и внутреннее производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и принятия решений, социальное обеспечение, кружки контроля качества, а также системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей. Эти факторы оказывают непосредственное влияние на максимальную мобилизацию человеческого ресурса.

Эффективность системы развития кадрового потенциала организации тесно связана с умением руководителей рационально организовывать, регулировать и контролировать всю деятельность конкретного коллектива. Можно выделить критерии, которые характеризуют процессы инновационного развития кадрового потенциала:

• качество планирования;

• качество работы руководителей по подбору, обучению и расстановке кадров;

• качество организации управленческой деятельности руководителей;

• качество контроля;

• качество учета и отчетности.

В японской теории развития кадрового потенциала организации выделяют восемь основных групп качеств специалиста, которые определяют его значимость для организации:

• умение общаться на формальной и неформальной основах, эффективно взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

• умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

• умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;

• умение принимать решения в условиях неопределенности;

• умение распоряжаться своим рабочим временем, грамотно распределять работу между подчиненными, наделять их необходимыми полномочиями и оперативно принимать организационные решения;

• умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять организационную структуру предприятия;

• умение практически оценивать вероятные последствия своих решений, а также учиться на своих ошибках.

В настоящее время многие программы и стратегии развития кадрового потенциала предприятий формируются с акцентом на человека-работника, без учета его личностной составляющей. Практическая деятельность многих предприятий говорит о жесткой зависимости между управленческими решениями по стратегической деятельности организации и процессами развития кадрового потенциала, которые, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, как части целого, должны способствовать достижению основных целей предприятия.

Таким образом, анализ зарубежного опыта позволяет сделать вывод, что рациональное использование кадровых ресурсов и система развития кадрового потенциала предприятия жестко увязаны с необходимостью формирования подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов его совершенствования.

Для исследования опыта отечественных предприятий в области развития кадрового потенциала можно привести пример двух крупнейших российских компаний-гигантов в области нефтяного и энергетического обеспечения.

ОАО «Лукойл» - крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой более 130 млрд. долл. США и работающая в 60 регионах России и более чем 40 странах мира на четырех континентах. На предприятиях группы «Лукойл» трудится свыше 120 тыс. человек.

Основные виды деятельности – разведка и разработка месторождений нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов, нефтехимической продукции, тепловой и электрической энергии. Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков России и лидером среди российских компаний по информационной открытости и прозрачности. […]

В данной компании персоналу уделяется достаточно большое внимание, т.к. именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основную концепцию политики управления. Компанией разработана система корпоративного обучения и развития персонала на 2012-2021 годы, а также формируется план развития персонала и бюджет на его реализацию.

Принципы, цели и задачи системы корпоративного обучения:

• приверженность работников корпоративной культуре, ценностям и традициям;

• непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности работников;

• эффективность обучения, которая понимается как соответствие результатов обучения работников требованиям, обусловленными текущими и перспективными производственными задачами;

• гибкость и мобильность программ, средств и форм обучения, которые изменяются вслед за развитием образовательных технологий и задач обучения;

• полнота использования всего арсенала средств и способов обучения, основываясь на методологической и экономической целесообразности их применения;

• социальная ориентация всех программ обучения.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом является подготовка резерва кадров и руководящего состава. Этот процесс осуществляется в соответствии с индивидуальными планами подготовки.

С этой целью сформированы и используются различные программы по развитию лидерского потенциала, бизнес-тренинги, практикумы, выездные семинары, зарубежные стажировки, курсы повышения квалификации и т.д.. Подготовка инженерных кадров происходит по основным направлениям деятельности организации, а руководителей – по программам прикладной экономики по ряду процессов, а также по новым технологиям в электроэнергетике.

В настоящее время доля работников до 30 лет в общей численности персонала составляет около 25%. Сложился устойчивый приток молодых работников в компанию – ежегодно в «Лукойл» приходит около 1 тыс.человек, а около 208 человек получают ЛУКОЙЛовскую стипендию. Важным этапом в профессиональной жизни молодого специалиста является период адаптации, который включает в себя широкий спектр мероприятий. С целью сокращения периода адаптации и повышения профессиональной активности проводится многоступенчатый тренинг «Школа молодого специалиста», который направлен на формирование у будущих профессионалов установок, ценностей и целей.

Обучение рабочих осуществляется в учебных центрах группы «ЛУКОЙЛ», а также в государственных образовательных учреждениях начального профессионального образования, которые находятся в городах базирования производственных подразделений компании.

Обучение осуществляется по программам начального профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации, по программам безопасной эксплуатации машин и оборудования, охраны труда и экологии.

Организация подготовки персонала проходит с учетом групп и форм обучения:

Инженерные кадры, рабочие, «мобильный персонал»	Краткосрочные курсы повышения квалификации
Инженерные кадры	Профессиональная подготовка
Руководители и резерв кадров	MBA, DBA
Молодые специалисты, руководители и резерв кадров, мобильный персонал	Тренинги
Руководители и резерв кадров, инженерные кадры	Стажировки
Все категории персонала	Система дистанционного обучения

Система дистанционного обучения охватывает практически все организации группы «ЛУКОЙЛ». В данной системе размещаются также и учебные курсы и тесты для предаттестационной подготовки по всем областям аттестации работников, которые заняты на опасных производственных объектах. Это позволяет повышать качество обучения персонала и получать значительной экономический эффект от унификации этой работы.

Наряду с дистанционным обучением, одной из эффективных форм обучения персонала является организация и проведение стажировок персонала. Они организуются в целях повышения профессионального мастерства, приобретения необходимых организаторских и практических навыков, знаний и умений для выполнения обязанностей по занимаемой должности, совершенствования имеющихся профессиональных и управленческих навыков, а также изучения мирового передового опыта и лучших практик. Стажировки проходят как в организациях группы «ЛУКОЙЛ» (как российских, так и зарубежных), а также и в сторонних организациях и компаниях. Для каждого стажера разрабатываются индивидуальные задания и назначаются руководители стажировок. Ежегодно стажировку проходят около 600 работников.

Динамика количества работников, прошедших стажировку в организациях группы «ЛУКОЙЛ» за 2006-2013 годы:

Весьма эффективным для компании стал опыт длительных (годовых) стажировок в компании «КонокоФиллипс» в США. В настоящее время стажировку в этой компании прошли более 80 работников, 90% из которых назначены на руководящие позиции. Прошедшие эту стажировку работники стали не просто носителями новых знаний, но и другого мышления. Стиль принятия решений изменился, и руководство может направлять их для участия в любом зарубежном проекте.

Для создания эффективных условий профессионального развития молодых специалистов, компания уделяет большое внимание научно-техническому направлению, участию молодых работников в конкурсах, где они могут продемонстрировать и реализовать свои инновационные идеи.

Система корпоративного обучения и развития персонала, направленная на повышение профессионального уровня работников, обеспечивает эффективное решение бизнес-задач, способствует росту конкурентоспособности и акционерной стоимости компании в соответствии с поставленными стратегическими ориентирами, политикой управления персоналом и программой развития в области управления персоналом.

Группа «РусГидро» - один из крупнейших российских энергетических холдингов, является лидеров в производстве энергии на базе возобновляемых источников. В состав «РусГидро» входит более 70 объектов возобновляемой энергии, а также научно-исследовательские, проектно-изыскательские, инжиниринговые организации и розничные энергосбытовые компании. Компания имеет 19 филиалов, в том числе учебный филиал – Корпоративный университет гидроэнергетики. Общая численность персонала компании – более 80 тыс. человек.

В 2010 году компанией была утверждена Концепция опережающего развития кадрового потенциала «От школы к рабочему месту». Данная программа предполагает создание модели корпоративных лифтов, призванных обеспечить качественными человеческими ресурсами проекты строительства, эксплуатации и проектирования объектов компании.

«Корпоративный лифт – школа».

Предусматривает возможность формирования у школьников интереса к инженерной профессии, навыков непрерывного образования. При этом необходимым условием является степень вовлеченности школьников в инженерное творчество, осознание своих возможностей и потенциала, а также перспектив, развитие способностей изобретательства, умений принимать решения, ориентироваться в высокотехнологичной среде.

В связи с ростом требований к качеству подготовки выпускников школ, была проведена диагностика последних лет, которая показала, что лишь около 15% выпускников школ могут успешно обучаться на технических кафедрах вузов. В связи с этим были разработаны и реализованы дополнительные меры по повышению уровня подготовленности выпускников школ, ориентированных на обучение в профильных учебных заведениях.

Развитие сети центров технического творчества, формирование гидроэнергоклассов по дополнительной подготовке, проведение летних инновационных энергетических школ – это все разные аспекты инфраструктуры, способствующей развитию у детей интереса к инженерной деятельности, подготовке к осознанному выбору профессии и будущего места работы.

«Корпоративный лифт – учебное заведение».

Предусматривает участие компании в ученых и учебно-методических советах учебных заведений, в формировании учебных программ и образовательных стандартов, в наблюдательных, попечительских советах и других органах управления вузов, в государственных экзаменационных, аттестационных комиссиях и в анализе качества подготовки специалистов. Цель – корректировка учебного процесса с учетом потребностей компании, а также повышение качества подготовки выпускников учебных заведений.

Одной из важнейших форм взаимодействия компании с учебными заведениями выступает выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ и прикладных исследований для компании и, при необходимости, проведения и внедрения инновационных разработок НИР и ОКР. Компания осуществляет взаимовыгодное сотрудничество с учебными заведениями (с учетом проблем и актуальных тем компании) в части:

• совместно определения тем и последующего совместного использования дипломных и научных работ;

• проведения конкурсов научных исследований студентов;

• привлечения студентов в коллективы учебного заведения, выполняющие НИР и ОКР по заказу компании;

• создания и обеспечения деятельности профильных кафедр, филиалов, имеющих возможность организовывать большой объем обучающих мероприятий непосредственно на объектах и с участием ведущих экспертов компании;

• предоставление грантов на проведение преподавателями и аспирантами вуза прикладных и фундаментальных исследований;

• проведение производственной (профессиональной) практики студентов в подразделениях компании; написания дипломных проектов.

«Корпоративный лифт – компания».

Предусматривает создание компанией необходимых условий привлечения молодых специалистов и обеспечения их эффективной деятельности, что предполагает развитие эффективных механизмов адаптации, обучения, карьерного и профессионального развития, развития научно-технического потенциала, социального обеспечения и защиты молодых работников.

Для развития указанных механизмов реализуется ряд мероприятий в части:

• обучения и карьерного профессионального роста;

• формирования эффективной среды развития компетенций, научной деятельности и технического творчества;

• социальное обеспечение молодых работников.

Результаты первых лет реализации данных программ показали, что существенно увеличился интерес молодежи к получению профильного образования (число заявок абитуриентов на профильные специальности выросло в 2 раза), выросло и качество подготовки абитуриентов, растет число участников профильных олимпиад, все больше выпускников приходят на работу в подразделения компании.