3.3. Концепция опережающего развития кадрового потенциала.

В настоящее время в компании трудятся около 570 человек. Средний возраст специалистов-инженеров – около 45 лет.

Необходимость комплектования кадрового состава новых подразделений, поддержания на высоком уровне работоспособности уже работающих объектов ставит на повестку дня задачу обеспечения притока новых молодых кадров и создание системы преемственности, особенно по техническим компетенциям.

Анализ показал, что выпускники школ меньше интересуются естественно-научным направлением обучения (сдают экзамены по физике не более 20% молодых людей по всей стране), что существенно снижает приток студентов в профильные вузы. Так же есть и проблемы прихода выпускников в отрасль, так как более 60% выпускников вузов не идут работать по специальности.

Основной поток кадрового состава комплектовался в Ивановском энергетическом институте, но за последние несколько лет из данного института уже практически не поступало специалистов. Предприятие также сотрудничает с Железнодорожным техникумом – на базе техникума есть кафедра электроснабжения.

В условиях такого дефицита высококвалифицированных кадров, предприятию необходимо создать свою систему их подготовки.

Одним из решений данной проблемы может быть создание совместно с РГРТУ профильной кафедры. Создание такой кафедры позволит предприятию повысить эффективность подготовки специалистов за счет:

• привлечения для чтения лекций высококвалифицированных специалистов;

• широкого использования экспериментально-стендовой базы предприятия при организации и проведении лабораторных, курсовых работ и производственных практик;

• включение студентов в реальный трудовой процесс предприятия в процессе обучения.

Совместное использование интеллектуального потенциала РГРТУ и возможностей предприятия по формированию специалистов в конкретной области позволит подготовить востребованных на рынке труда специалистов.

Данная система может работать на основе дуального образования, т.е., в соответствии с разработанной учебной программой, студенты один месяц изучают теоретическую часть в университете, а один месяц работают непосредственно на предприятии. Для поощрения наиболее перспективных и талантливых студентов предприятие может учредить специальную стипендию.

Благодаря такой системе подготовки специалистов, студенты могут заранее ознакомиться с выбранной профессией. Это позволяет им увидеть все плюсы и минусы выбранной специальности, чем в действительности предстоит заниматься на предприятии и каковы реальные условия работы и перспективы карьерного роста.

Наличие в Рязани такой системы опережающего развития кадрового потенциала является залогом подготовки высококвалифицированных кадров от рабочего до специалиста высшей категории.

3.4. Институт наставничества.

Развитие института наставничества является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций и корпоративной культуры. С целью сокращения периода адаптации и повышения профессиональной эффективности, предлагается создание на предприятии института наставничества.

На данном этапе встает вопрос, кто более заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества. Пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус на предприятии, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

• Предприятие стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: на предприятиях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Предприятие МУП «РГРЭС» имеет развитую корпоративную культуру, а значит наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы).

Необходимо рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

• сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

• подопечный или наставник перешел в другое подразделение;

• наставник уволился;

• обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Процессы, сопровождаемые наставником

Наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д., он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

• освоить новые нормы поведения;

• ознакомиться с корпоративными ценностями;

• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). Обязанности наставника на этапе постановки целей:

• обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;

• скорректировать и утвердить его цели на год;

• оценить компетенции сотрудника;

• обсудить карьерные возможности сотрудника;

• помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки. Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;

• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);

• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и предприятия.

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании; 2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

• «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;

• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника на предприятии;

• эффективное выполнение подопечным своих обязанностей;

• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Мотивация наставников

Самый простой способ — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но огромное значение имеет и нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;

• публичное признание значимости работы наставников для предприятия;

• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Возможный экономический эффект от введения института наставничества.

Экономический эффект	Социальный эффект
Снижение текучести рабочей силы	Улучшение социально-психологического климата в коллективе Снижение общего количества конфликтных ситуаций Тесный контакт между сотрудниками позволяет обмениваться важной информацией не только по каналу «наставник-новичок», но и наоборот
Уменьшилось время на адаптацию нового персонала, сократились расходы на организацию работы по приему и увольнению работников по собственному желанию, затраты на введение в должность нового сотрудника.	Повышение уровня профессионализма принятых сотрудников Повышение уровня удовлетворенности трудом Снижение стрессовых ситуаций, и, как следствие, меньший уровень заболеваемости Дружеская атмосфера на рабочем месте
Экономия времени других сотрудников, которые выполняют функции уволенных сотрудников либо исправляющих ошибки новичков.	Стремление и желание работать Позитивное отношение к труду и жизни Повышение уровня сплоченности коллектива

Несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все предприятия используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для предприятий, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.