9. Портф-ый анализ и методы его проведения.

Портф-ый анализ – это инструм-т, с помощью кот-ого руков-во орг-ции выявляет и оценив-т свою хоз деят-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

Цели портф-ого анализа:

 согласование бизнес-стратегий или стратегий хоз-ых подраздел-й орг-ции;  распредел-е кадровых и фин-ых рес-ов между хозяйств-ми подраздел-ми;  анализ портф-ого баланса;  установл-е исполнит-ых задач;  проведение реструктуризации орг-ции (слияние, поглощение, ликвидация).

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла тов-а, в соотв-ии с к-рой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (трудные дети), рост (звезда), зрелость (дойная корова) и спад (собака). Идеальная модель 20,20,20,40 -)

Матрица МакКинси - состоит из 9 частей и основана на оценке долгосрочной привлекат-сти отрасли и конкурентной позиции стратегич-ой единицы бизнеса

Эта матрица имеет размерность 33. Обычно в этой матрице площади кругов пропорцион-ны V продаж, а заштрихованные секторы показ-т долю рынка, контролируемую фирмой. Анализ матрицы позвол-т оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформир-ть стратегию для следующих периодов:

1. Удерживания позиции лидера. 3. Зарабатывания на рентабельности. 4. Укрепления позиции. 5. Осмотрительного улучшения рент-ти.

6. Выборочного ухода из отрасли. 7. Удваивания затрат или ухода из сегмента.

8. Постепенного и выборочного ухода. 9. Ухода из сегмента, изъятия капитала.

Матрица Хоуфера

Матрица состоит из 15 квадратов. Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры к-рых отраж-т соответствие сфер бизнеса в портфеле. Ее примен-е может помочь избежать ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или стадиях внедрения и роста. Используется для расстановки инв-ных приоритетов между сферами бизнеса и разраб-ки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

11. Структурный подход к орг-ции. Понятие организ-ой структуры, современные тенд-и развит.

Структурный подход прим-ся в орг-иях для обеспеч-я осн-х элем-ов деят-ти и взаимосвязей между ними. Он предполаг-т использов-е разделения труда, охвата контролем, децентрализации.

Орг-ая структура управл-я направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подраздел-ми орг-ции, распредел-е между ними прав и ответственности.

Элем-ы структуры управл-я бывают:

1) вертикальные, когда происх-т взаимодействие между руководит-ем и подчин-ым (наприм., связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальные, когда происх-т взаимод-е равноправных элем-ов (наприм., связи между управляющими структур-ми подраздел-ми 1-го уровня)

Виды отношений внутри орг-ции:

1) линейные отнош-я – это отнош-я между руководителем и его подчиненными;

2) функцион-ые отнош-я – это отнош-я специалиста, с другими членами орг-ии;

3) отнош-я управленч-ого аппарата - тип отношений в случае представления чьих-либо прав и полномочий.

Структура управления:

1. Оптимальность (между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавл-ся рацион-ые связи при наименьшем числе ступеней управления).

2. Оперативность.(Суть в том, чтобы за время от принятия реш-я до его исполнения в управл-ой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения).

3. Надежность.(Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информ-ии, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных)

4. Экономичность

5. Гибкость. (Способ-ть измен-ся в соотв-ии с изменениями внешней среды).

6. Устойчивость структ-ы упр-я.