Тема 11
Управление качеством в логистике
Логистический менеджмент и проблема качества
Подавляющее большинство западных фирм, если не работают постоянно над повышением качества продукции и сервиса, то хотя бы обязательно декларируют это в своих лозунгах и миссиях. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потребителя. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.
В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно: улучшение использования всех ресурсов, эффективность и дифференциация.
Лучшее использование ресурсов — это такая организация логистического менеджмента миксом «продукт/сервис», которая позволяет снизить затраты потребителя, т.е. уменьшить логистические издержки как в производстве, так и в дистрибьюции. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами.
Эффективность логистического менеджмента проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг. Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирующие области»): гарантированное качество продукта, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения заказа, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).
Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сервиса. Примером такого сервиса является набор услуг, предлагаемых корпорацией TNT для конкретных потребителей.
Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остановиться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.
В послевоенные годы, когда мировой рынок товаров и услуг стал в высшей степени конкурентным, и у потребителя появилась возможность очень широкого выбора, ведущие компании стали все больше внимания уделять качеству производимых товаров и услуг. Изыскивались все новые формы контроля качества ГП на разных стадиях ее производства. На предприятиях организовывались и затем постоянно расширялись отделы контроля качества. Этот этап в эволюции концепции качества принято называть Quality Control (QC). Следующими этапами стали: QA — Quality Assurance, TQM .
Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рынки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципиально нового подхода к управлению качеством, своего рода идеологией, которой насквозь пропитан весь производственный процесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, потребители и поставщики. Этот подход получил название TQM (в Японии TQC — Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Юран, Филипп Кросби и Каори Ишикава.
Необходимо отметить, что стандартизация производственного процесса и сервиса продолжает играть важную роль в логистике. В большинстве ведущих компаний операционный менеджмент и логистический сервис регламентируются стандартами, установленными Международной организацией по стандартизации — ISO и изложенными в серии стандартов ISO-9000 и более поздних сериях. Следует иметь в виду, что ISO-9000 и TQM — это разные системы, первая из которых является серией стандартов, а вторая — своего рода философией управления. Эти системы не исключают друг друга, а действуют параллельно, имея общую цель: максимальное удовлетворение потребителя через качество товара и сервиса, причем качество именно того рода, которое ожидает от товара и сопутствующих услуг потребитель.
Несмотря на значительное количество определений качества, даваемых в различных учебниках и стандартах, наиболее общее современное определение звучит следующим образом: «качество — это наилучшее удовлетворение требований и ожиданий потребителя».
Управление качеством в логистике можно рассматривать по отношению к каждой логистической активности или в более общем плане — по отношению к качеству ГП и качеству логистического сервиса, понимая под этим весь спектр логистических услуг по продвижению товара конечному потребителю. Процесс управления логистическим качеством можно представить в виде следующей схемы (рис.43).
На схеме, которая состоит из нескольких этапов, показано, что управление качеством зависит от выбранных логистической концепции и стратегии качества.
Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливают соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной стратегии. В реализации же логистической концепции участвует весь персонал фирмы, включая и рабочих, которым должны быть понятны цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистическим менеджментом. Этот этап помогает логистике определить лидерство по отношению к сфере качества.
Назначением 3-го этапа является определение и обоснование требований, которые предъявляются потребителями к тем или иным выполняемым логистическим активностям, причем эти требования могут предъявляться как отдельным ЗЛС друг к другу, так и конечными потребителями опосредованно через качество товара и сервиса. В то время, как большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, для решения проблемы логистического качества также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т.д. На этом этапе требуется постоянное отслеживание изменений в требованиях потребителей и использование таких подходов, как анкетирование, структурированные интервью, фокусирование на отдельных группах и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.
С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущих уровней исполнения принимаемых решений по управлению логистическим качеством. Для этого необходим определенный методический инструментарий измерения отклонений от заданного уровня качества. Таким инструментарием в контроле производственных процедур являются различные статистические методы выборочного и непрерывного контроля, карты контроля качества, диаграммы, Парето-анализ и т.п. Связь между 3-м и 4-м этапами осуществляется обычно с помощью системного подхода и анализа. В ключевых логистических активностях, таких как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка должны быть установлены определенные уровни логистического качества, ниже которых опускаться нельзя. Стратегия управления качеством является подчиненной по отношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на следующих основных моментах:
понимание нужд потребителей;
непрерывное улучшение качества;
измерение уровня достигнутого качества и непрерывный мониторинг;
широкие инициативы в обучении и переподготовке кадров;
важность организационных преобразований.
Следующим шагом является внедрение (выполнение) принятой стратегии качества. Сложность внедрения заключается в многообразии аспектов качества, связанном с множеством логистических активностей, осуществляемых персоналом ЗЛС как непосредственно фирмы-производителя ГП, так и логистических посредников. Задача логистического менеджмента в этом процессе заключается в выработке единой идеологии и понимании позиции фирмы в принятой стратегии качества всеми категориями персонала: средним и низшим менеджментом, производственными, складскими и другими категориями работающих, водителями, рабочими, занятыми грузопереработкой и упаковкой, конкретными специалистами по контролю качества в производстве и сервисе и т.д. В конечном счете это и выражается в философии TQM, принимаемой в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса конечному потребителю.
Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство зарубежных фирм стремится к постоянному улучшению качества выпускаемой ГП и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая все более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется через определенные маркетинговые или операционные стратегии, как это показано на схеме рис. 43.
Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру «benchmarking» («установления отметки качества»), схема которой изображена на рис. 44.
Наряду с процедурой «benchmarking», крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как «Toyota», «Hewlett-Packard», «Digital Equipment», «Procter&Gamble», «Ford Motor», «General Motors» и другие применяют подход QFD — Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса. Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.
Оценка качества сервиса в логистике
Из года в год важность сервиса непрерывно возрастает, что объясняется многими причинами, в частности, социальными программами, принимаемыми различными странами; развитием общей индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и трудоспособного населения; нацеленностью в своей деятельности многих фирм на конечного потребителя; развитием концепции всеобщего управления качеством в индустрии сервиса.
Большое количество ЗЛС и логистических посредников являются по существу предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической цепи. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, оптовые и розничные торговцы, компании физического распределения и т.п. При этом стоимость сервисных услуг, как это показано выше, может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.
В последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующие сервисные потоки. Кроме того логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги (транспортных, экспедиторских, грузоперерабатывающих и других).
Например, «Supply Chain Management» (SCM-подход) — «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам.
В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие «Service Response Logistics» — SRL (Логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.
SRL — подход является зачастую основным стратегическим элементом менеджмента многих зарубежных фирм, производящих услуги. Критическими элементами SRL являются прием заказов на сервис и мониторинг выполнения услуг. Как и материальные потоки, потоки сервиса распространяются в определенной среде доставки (для ГП — в дистрибутивной сети), в которой существуют свои ЗЛС, каналы, цепи и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять требования потребителей к сервису. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары и т.п.
В табл. 1 проведено сопоставление некоторых логистических активностей в обычной логистической цепи управления материальными потоками (SC-активности) и SR-активности в логистической сервисной системе (SRL).
Сопоставление SC и SR активностей позволяет логистическому менеджменту фирмы, производящей услуги, использовать те же принципы и методические подходы при управлении сервисными потоками, что и для материальных потоков. Однако необходимо учитывать, что процедуры заказа и мониторинга сервиса обычно более комплексны, чем для материального логистического менеджмента.
Несмотря на важность сервиса, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей сервиса в сравнении с продуктовыми характеристиками. Такими особенностями являются:
Неосязаемость сервиса. Заключается в сложности для поставщиков сервиса объяснить и специфицировать сервис, а также объясняется трудностями со стороны покупателя его оценить.
Покупатель зачастую принимает прямое участие в производстве услуг.
Услуги потребляются в больших размерах в то же время, в которое они производятся, т.е. услуги не могут складироваться и транспортироваться.
Покупатель никогда не становится собственником, покупая услуги.
Сервис — это деятельность (процесс) по доставке услуг и поэтому не может быть протестирован прежде, чем покупатель купит услуги.
Сервис часто состоит из системы более мелких (субсервисных) операций, причем покупатель оценивает эти субсервисныеоперации. Качество и привлекательность сервиса зависят от способности покупателя оценить его в итоге (в общем плане).
Указанные характеристики и особенности продвижения услуг играют важную роль в логистическом процессе, в дистрибьюции товаров. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда поставщик сервиса и покупатель встречаются «лицом к лицу». При этом могут возникнуть две ситуации: если особых проблем при «доставке» сервиса нет, то поставщик может действительно убедить покупателя в высоком качестве сервиса; если возникают проблемы, то ситуацию, как правило, исправить нельзя, каким бы на самом деле высоким качеством ни обладал сервис.
Измерение качества сервиса при анализе и синтезе ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным. Схема построения ожиданий покупателя при оценке качества сервиса приведена на рис.45.
Для каждого параметра измерения качества сервиса имеются две величины (условные): первая — измеряется ожиданиями покупателя; вторая — измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином «Gap» («разрыв»).
Качество сервиса в логистике будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис.45) будут следующие:
осязаемость — та физическая среда, в которой представлен сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.
надежность — последовательность исполнения «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
законченность — обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения сервиса;
доступность — легкость установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания услуг;
безопасность — свобода от опасности, риска, недоверия. Сохранность груза при физическом распределении;
вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность, любезность контактного персонала;
коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).
Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 45):
речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей об услугах, которые они собираются приобрести;
личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве сервиса, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;
прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного сервиса в прошлом;
внешних сообщений (коммуникаций) — информации, получаемой от поставщиков услуг посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).
Для формирования рационального логистического управления в каналах продвижения и продаж товаров (в сфере дистрибьюции) необходимо научиться, во-первых, каким-то образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление дистрибьюцией таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения («gaps») между ожидаемым и фактическим уровнями качества сервиса. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться логическими соотношениями типа: «лучше — хуже», «доступнее — недоступнее» и т.п.
В логистических задачах анализа дистрибутивных систем большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности покупателей качеством сервиса в дистрибьюции. Для этого используют различные логические и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является «Gap-модель Зейтгамла», иллюстрирующая путь реализации ожиданий покупателя в качестве сервиса (дистрибьюции) и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности покупателей могут быть сформулированы как невязки («gaps») между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 46).
Рассмотрим согласно модели (рис. 46) возникновение и способы уменьшения «невязок» между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в системе дистрибьюции. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации сбыта товаров в интегрированной микро-ЛС.
Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием интегральным менеджером (отделом логистики) компании этих ожиданий.
Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в сервисе) возникает вследствие того, что высшее руководство фирмы (интегральный менеджер, отдел логистики) недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством услуг по дистрибьюции (продвижению) товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателя в качестве сервиса дистрибьюции на ее конечном этапе (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации сбыта и всей логистической цепи интегрированной ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества производства самого товара.
Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:
недостаточность маркетинговых исследований;
неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества сервиса;
недостатки в информационных каналах учета спроса на сервисные услуги и методов оценки параметров качества;
слишком большое количество ЗЛС, уровней логистического менеджмента в системе дистрибьюции.
Gap 2: расхождение между восприятиями интегрального менеджера ожиданий покупателя и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции:
Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в логистической цепи недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает западный опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на покупательский спрос.
Возможные причины этого разрыва следующие:
неадекватное отношение интегрального менеджера к качеству сервиса;
неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации качества сервиса;
недостаточный уровень исполнительской дисциплины в системе дистрибьюции;
недостаточный уровень стандартизации качества;
отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации качества сервиса.
Gap 3: разрыв между спецификациями качества и «доставкой» услуг.
Даже, если высшее руководство (интегральный менеджер) правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества услуг, иногда «доставка» (продвижение) сервиса не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе дистрибьюции (в соответствующих звеньях логистической цепи) не способны или не могут привести состояние сервиса в соответствие со спецификациями.
Причинами подобного несоответствия могут быть:
преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством;
конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фирмы-изготовителя товара);
недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;
несоответствие систем контроля качества сервиса и менеджмента;
недостатки приемочного контроля качества;
недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в дистрибьюции.
Gap 4: расхождение между «доставкой» сервиса и внешними сообщениями потребителю о «доставке» сервиса.
Этот разрыв есть разница между тем, что интегрированная ЛС обещает по поводу сервиса дистрибьюции товара и что действительно «доставляется» потребителю.
Аккуратные и точные сообщения фирмы-изготовителя и логистических посредников в дистрибьюции товара и качества продукта и сервиса, реклама и «public relations» должны сопровождать «доставку» сервиса, чтобы покупатель действительно получил сервис высокого качества.
Возможные прич'ины расхождения следующие:
неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала интегрированной ЛС и персонала отдела маркетинга;
предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) сервиса в рекламе.
Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.
Хорошее качество логистического сервиса — это такое комплексное (продуктовое и сервисное) качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Как мы уже говорили ранее, чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества и прогнозировать их при организации и управлении процессами производства и дистрибьюции. Мнение о высоком или низком уровне качества сервиса в логистике зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, паблик рилейшнз) у покупателей нужное представление о качестве сервиса.
Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и сервиса его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.
Рассмотренная «Gap-модель» Зейтгамла позволяет определить «узкие» места в логистической цепи «производство — дистрибьюция — покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством сервиса в интегрированной ЛС.
При анализе и синтезе ЛС по параметрам качества сервиса необходимо различать задачи удовлетворения внешних и внутренних потребителей. С точки зрения удовлетворения внешних потребителей (конечных потребителей на рынке сбыта продукции) интегрированная ЛС должна быть построена по принципу «следящей системы» с обратной связью, т.е. она должна обеспечивать внешних) потребителей продуктами и услугами, удовлетворяющими их специфические требования по качеству, все время отслеживая при этом степень такого удовлетворения (см. схему рис. 48). Задачами интегрированной ЛС при этом являются:
определение и планирование объемов выпуска «правильных» продуктов и сопутствующего сервиса при их сбыте, которые способны удовлетворять специфические ожидания конечных потребителей в качестве продуктов и услуг;
обеспечение внутренней приспособленности всей ЛС к «правильной» технологии производства и дистрибьюции.
Интегрированная ЛС, работающая по принципу «следящей» системы, должна быть способна обеспечить непрерывное соответствие внутренней организации и логистического управления информации об измеренном потребительском удовлетворении, и исходя из результатов сравнения уменьшать неудовлетворенность (основная обратная связь).
Стратегия интегрированной ЛС при отслеживании качества товаров и сервиса состоять из двух этапов:
1. Определение новых продуктов и уровня сервиса.
Фирма-производитель посредством собственной организации маркетинга стартует в своей деятельности с «прочтения, интерпретации и усвоения» покупательских ожиданий в качестве продукта и сервиса его продвижения. На основе этой информации интегрированная ЛС определяет функциональные спецификации для новых продуктов и качества дистрибьюции, которое будет зависеть от:
адекватности интерпретации требований покупателей;
способности определения даже тех «смутных ощущений», которые индуцируют латентные покупательские ожидания;
способности адаптировать технологии производства и дистрибьюции к изменению покупательских ожиданий.
2. Поддержание продуктового канала.
Интегрированная ЛС должна периодически «измерять» рассогласование между фактическим и ожидаемым уровнем качества продуктового сервиса. В соответствии с величиной рассогласования активность интегрированной ЛС должна быть направлена на:
выработку управляющих воздействий на организационно-технологические подразделения фирмы-изготовителя и (или) ЗЛС в дистрибутивной сети с целью уменьшения расхождения;
внедрение новых методов оценки параметров качества и стандартов сертификации;
изменения в организационно-функциональной структуре ЛС.