- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Библиографический список по разделу 4
- •Miner j.P. The Management Process. – New York: Macmillan, 1973 контрольные вопросы по разделу 4
Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ).
Деньги мотивируют, но не так как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус». Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчиненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает доверие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорбленные недоверием, могут начать обманывать менеджеров.
Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества и бюрократизм.
Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия.
Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долгосрочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие нововведения готовы многие.
Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера ответственности, которую ему выделили полностью.
Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уволить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл.
Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем.
Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустройством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось – ищи другую работу.
Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег.
Помимо таких качеств как умение видеть проблему, ставить цели и добиваться их. Заставить себя поработать для достижения цели очень важно иметь такое качество, как нестандартность.
Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы №22/2008С.59-61.
Использование внутреннего вознаграждения
Как известно, внутреннее вознаграждение не зависит от менеджера, а определяется самими характером труда и удовлетворенностью работника от совершаемого трудового процесса. Но чтобы работа была или казалась интересной и социально привлекательной, менеджер тоже может приложить определенные усилия.
Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое идеальная работа или работа, которая нравится.
Ниже приводится характеристика Хекмана и Олдхэма идеальной с точки зрения мотивации работы.
Такая работа должна обладать следующими качествами:
Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работника
Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом
Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представляется более важной, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и то, и другое – малоквалифицированная нудная работа.
Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень автономии свой.
Обратная связь: информирование работников о качестве их работы
Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик, повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.
Конкуренция в коллективе не способствует хорошей работе, ведь стремление сделать что-либо хорошо и стремление победить других – две разные вещи
Элфи Кон, американский специалист по менеджменту