- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Библиографический список по разделу 4
- •Miner j.P. The Management Process. – New York: Macmillan, 1973 контрольные вопросы по разделу 4
Негативное стимулирование
Неэтично ведущий себя менеджер может использовать негативное стимулирование, в частности модели внутренней конкуренции:
Игра на выбывание. На одну должность берут несколько претендентов и в течение испытательного срока отсеиваются.
Гонка за призом. Приз – вакантное место.
Борьба за «одеяло». Имеется в виду возможность получить проекты или ресурсы. Получают часто не самые квалифицированные, а самые расторопные.
Зоопарк. Близость к вожаку. Необходимо наиболее убедительно демонстрировать начальнику свои достоинства, выслуживаться. Назначают на высокую должность, но через некоторое время убирают назад, разжалуют.
Управляемый моббинг. Специально разжигаются и поддерживаются конфликты: управляемый моббинг – эскалация внутренних конфликтов. Для чего это надо? Для концентрации власти.
Источник: Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет фирмы, №9/2007. С. 56-58.
4.7. Управление изменениями в организации
Многие управленческие решения, особенно стратегического характера, связаны с необходимостью реализовать изменения в организации. Изменения или инновации в широком смысле слова абсолютно необходимы для развития и несут большой позитивный вклад в повышение эффективности организации, но они неизбежно натыкаются на общесистемный закон равновесия и закон самосохранения. В соответствии с этими законами, любая система вообще и организация как социальная система в частности, находясь в состоянии равновесия, стремится это равновесие сохранить и внутри нее возникают процессы, противодействующие изменениям, грозящим вывести систему из равновесия. Повинуясь закону самосохранения, люди настроены вести себя антиинновационно, поскольку инновации (изменения) часто нарушают равновесие организации. В принципе на словах никто не выступает против инноваций вообще. Более того, люди хотят перемен к лучшему. Но они не хотят «жить в эпоху перемен» (известное китайское проклятие: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!»). Но изменения требуют отказа от привычного, часто ставшего удобным.
Поэтому в рамках организационного поведения возникает управленческая проблема, связанная с формированием компенсирующих моделей поведения сотрудников при внедрении изменений.
4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
Антиинновационное поведение чаще всего выражается в сопротивлении изменениям.
Сопротивление возникает в ходе проведения изменений, когда появляются:
промедления с началом процесса изменений;
непредвиденные задержки, замедляющие изменения, увеличивающие связанные с ними издержки;
действия работников организации направлены против изменений.
Сопротивление может возникнуть и после введения изменений. В этом случае:
наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам;
в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.
Причины сопротивлений кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой – в групповых действиях.
Что касается рядовых сотрудников, то можно назвать пять основных причин сопротивления изменениям. И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, когда:
он не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;
он вынужден принимать на себя риск;
он чувствует, что в результате происходящих изменений может оказаться не нужным;
он считает, что не справится с новыми обязанностями;
он не способен и (или) не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.
Менеджер, скорее всего, будет оказывать сопротивление изменениям, если под угрозу становятся его позиция и власть, которыми он обладает, т.е. в следующих случаях:
когда руководитель ожидает, что его доля в доходах уменьшится;
когда он ощущает, что его влияние на принятие решений уменьшится;
когда изменение ведет к сокращению его контроля над ресурсами организации;
когда изменения подрывает его репутацию.
Перечисленные причины представляют собой всего лишь теоретическую модель поведения людей, а их реальная реакция на изменения определяется индивидуальными личностными качествами. К таким качествам относятся лояльность к лицам, осуществляющим изменения, инновативность, которую можно определить как лояльность к инновациям вообще или стремление к новизне, самоотверженность в отношении организации и т.п.
Реакция группы на изменения может рассматриваться как проявление сформированных группой групповых норм поведения. Для групп характерна ориентация на стабильность и постоянство, что очень часто выражается в групповых нормах поведения, оказывающих влияние на поведение отдельных сотрудников. Часто неформальные группы возникают именно с целью противостоять изменениям. Такие неформальные группы должны быть разрушены без всякого сожаления, а неформальные лидеры таких групп удалены из формального коллектива под различными предлогами. У группы значительно больше ресурсов для сопротивления изменениям, чем у отдельного сотрудника.
Степень группового сопротивления изменениям будет прямо пропорциональна тому, в какой степени эти изменения:
угрожают власти группы;
нарушают принятые в группе ценности и нормы;
основаны на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.
Существует четыре варианта поведения сотрудников по отношению к изменениям в зависимости от того, принимает сотрудник изменение или нет и является ли его отношение к изменению открытым или скрытым.
«Сторонник». Принимает изменение и его отношение к изменению является открытым, то есть он четко высказывает или демонстрирует свое позитивное отношение к изменению
«Противник». Не принимает изменения и однозначно об этом заявляет.
«Пассивный сторонник». Принимает изменение, но не демонстрирует это открыто.
«Опасный элемент». Не принимает изменение, но и не заявляет об этом открыто.
Для выяснения типа реакции на изменения в организации используется анкетирование, беседы, интервью и другие формы сбора информации.