3.1. Методический подход к !!!

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Изучив теории мотивации персонала и проанализировав эффективность мотивации в АО ПО «Конти» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии и результаты теста «Удовлетворенность работой» необходимо внести предложение, которое поспособствует решению выявленным проблемам.

Учитывая факторы, которые в большей мере не удовлетворяют сотрудников компании необходимо улучшить систему управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным элементом и в компании «Конти» он недостаточно проработан. Вопросы, которые требуют решения при управлении карьерой следующие:

1. Мотивация карьеры;

2. Организация карьеры.

Для решения этих вопросов необходимо предложить разработку следующих документов:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Положение о карьере должно состоять из следующих разделов:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решения о карьере;

- система используемой документации.

Фактическая модель карьеры – накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

- описание требований к кандидатам;

- формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

- оценку результатов работы.

Плановые модели мотивации карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Разработка в данной магистерской работе будет направлена на то, чтобы плановые модели мотивации карьеры в компании «Конти» перестали быть обещаниями и приобрели форму дискретного плана с обозначенными критериями продвижения по карьерной лестнице.

Построим пирамиду целеполагания по реализации данной разработки (рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Пирамида целеполагания по реализации разработки плановый модели мотивации карьеры

Для мотивации работников компании посредством плановый модели мотивации карьеры должны быть четко установлены формы и методы оценки знаний, навыков и умений, а также формы и методы оценки результатов работы.

Алгоритм плановой модели мотивации, в которой установлены формы и методы оценки знаний, навыков, умений, личностных качеств и результатов работы:

1. Определение метода оценки кандидата.

Для определения наилучшего кандидата на место руководителя предполагается использовать метод оценки работы – балльный метод, который включает определение нескольких компенсируемых критериев. Каждому критерию приписывается определенное количество баллов. Наиболее часто в подобных методах используются ключевые критерии – степень ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что критерии могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности.

2. Определение системы оценивания.

Определим систему оценивания, которая будет устанавливать значимость необходимого критерия. Каждому критерию присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Чтобы не усложнять методику расчета, не следует присваивать каждому уровню большие баллы.

Поэтому в предлагаемой разработке уровни оцениваются следующим образом:

- А – 1 балл;

- В – 2 балла;

- С – 3 балла;

- D – 4 балла;

- E – 5 баллов;

- F – 6 баллов.

3. Определение ответственных за выставления оценок и в подведении итогов.

Подведение итогов оценивания и назначения работников на должность руководителей предполагается проводить раз в год, а главные в данном процессе должны быть линейные руководители. При этом будет отбираться кандидат, который набрал наибольшую сумму баллов по предложенным критериям. Также общая сумма баллов каждого работника должна будет систематично афишироваться с целью повышения трудового потенциала рабочих, которые желают получить должность и прилагают большие усилия.

4. Определение качеств работников, которыми должен обладать будущий руководитель.

Чтобы программа отбора наилучшего кандидата на повышение была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья, персональная характеристика и личные качества.

Для того что бы отбор не был затруднительным и трудоемким список требований к кандидату не должен быть большим. В таблице 3.1 представлены критерии и личностные характеристики каждого критерия:

Таблица 3.1