Psikhologia_v_IT

Социально-психологические аспекты внедрения информационных технологий

Как было определено ранее, от внедрения ИТ повышается эффективность производственной деятельности предприятия, и улучшаются результаты хозяйственной деятельности. Однако игнорирование влияние человеческого фактора может привести к только отрицательному результату внедрения ИТ. Если менеджеры знают о том, как мыслят и как работают люди, использующие новые ИТ, то предприятия, на которых работают такие менеджеры могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

В соответствии с теорией любого изменения очень важно чтобы внедрение ИС не отражалось на положении сотрудников - при внедрении новых ИТ следует стремиться ничего не ломать и в то же время стремиться организационно обеспечить нормальную работу. Внедрение ИС должно давать предприятию реальную отдачу (персонал должен это почувствовать), но с другой стороны – чтобы организационные изменения с первого шага не привели к какому-то противодействию.

В настоящее время имеется два взгляда на место человека в ИТ:

• человек является одним из элементов системы, использующей ИТ, на которого с целевой необходимостью замыкаются информационные потоки. В этом случае целью создания ИТ является рациональная организация информационных взаимодействий, подчиненных основным целям предприятия. Однако критерии оценки качества ИТ не могут быть определены в терминах ее самой, т.к. информация здесь — это только лишь средство, конечный результат функционирования ИТ. Эта информация, вырабатываемая и циркулирующая внутри организации, предназначена для управления только лишь некоторым процессом или объектом. В этом случае ИТ — является одним из системообразующих и интегрирующих факторов, обеспечивающих согласование и координацию информационных взаимоотношений на предприятии, во втором – это механизм производства и распределения информации.

• когда человек является конечным звеном ИТ, получателем вырабатываемого ею продукта — информации. В этом случае основным критерием оценки ИТ является качество предоставляемой пользователям информации, а цели создания ИТ определяются существенно уже — это производство и распределение информационных ресурсов. Информация здесь — предмет потребления.

Психологические проблемы внедрения ИТ на предприятии

Как было определено ранее, от внедрения ИТ повышается эффективность производственной деятельности предприятия, и улучшаются результаты хозяйственной деятельности. Однако игнорирование влияние человеческого фактора может привести к только отрицательному результату внедрения ИТ. Если менеджеры знают о том, как мыслят и как работают люди, использующие новые ИТ, то предприятия, на которых работают такие менеджеры могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

В соответствии с теорией любого изменения очень важно чтобы внедрение ИС не отражалось на положении сотрудников - при внедрении новых ИТ следует стремиться ничего не ломать и в то же время стремиться организационно обеспечить нормальную работу. Внедрение ИС должно давать предприятию реальную отдачу (персонал должен это почувствовать), но с другой стороны – чтобы организационные изменения с первого шага не привели к какому-то противодействию.

В настоящее время имеется два взгляда на место человека в ИТ:

• человек является одним из элементов системы, использующей ИТ, на которого с целевой необходимостью замыкаются информационные потоки. В этом случае целью создания ИТ является рациональная организация информационных взаимодействий, подчиненных основным целям предприятия. Однако критерии оценки качества ИТ не могут быть определены в терминах ее самой, т.к. информация здесь — это только лишь средство, конечный результат функционирования ИТ. Эта информация, вырабатываемая и циркулирующая внутри организации, предназначена для управления только лишь некоторым процессом или объектом. В этом случае ИТ — является одним из системообразующих и интегрирующих факторов, обеспечивающих согласование и координацию информационных взаимоотношений на предприятии, во втором – это механизм производства и распределения информации.

• когда человек является конечным звеном ИТ, получателем вырабатываемого ею продукта — информации. В этом случае основным критерием оценки ИТ является качество предоставляемой пользователям информации, а цели создания ИТ определяются существенно уже — это производство и распределение информационных ресурсов. Информация здесь — предмет потребления.

Психологические проблемы внедрения по значимости не уступают техническим. Например, если отношения между заказчиком и исполнителями (группой внедрения) строятся по формальному принципу, то информатизация часто не достигает своих целей. Необходимо понимать, что процесс информатизации и компьютеризации может перерасти в бесконечный процесс, и поставленных перед информатизацией результатов можно достичь, только если отношения между сторонами будут партнерскими. Именно партнерские отношения являются залогом успеха внедрения, смягчают проблемы неприятия нового со стороны будущих пользователей и/или скрытого саботажа внедрения.

Общий образовательный, исполнительный и управленческий уровень персонала на отечественных предприятиях достаточно высок. Практика показывает, что отечественные специалисты осваивают новые технологии заметно быстрее, чем их западные коллеги. На западе приняты гораздо более длительные сроки обучения, а на отечественных предприятиях наблюдаются высокие темпы освоения сложных систем и степени их отдачи.

В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

• каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной организации производственной;

• что должно знать высшее руководство предприятия в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, особенно в отношении инвестиций;

• в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;

• какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении ИТ потенциалом.

В данной работе в первую очередь обращается внимание на роль психологического фактора в возникновении проблем при внедрении новых ИТ. Поэтому предлагается классифицировать проблемы, в зависимости от уровня, занимаемого субъектом в иерархической лестнице управленческого персонала. Можно выделить четыре заинтересованные группы, от деятельности которых зависит принятие решений в сфере ИТ:

• • Высшее руководство (топ-менеджмент), которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом;

• Специалисты среднего звена

• ключевые специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации функциональных задач;

• менеджеры структурных подразделений, в том числе и менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия, которые должны использовать ИТ в силу целевых функций своей деятельности;

• Исполнители – сотрудники собственного ИТ подразделения, занимающего особе место в иерархической организационной структуре

• Поставщики ИТ и ИС, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих заказчиков.

Как показывает опыт, на подавляющем большинстве отечественных предприятий классификация по таким группам интересов не проводится, а, соответственно, не исследуются и проблемные ситуации, складывающиеся из особенностей функционирования таких групп. Так, например, высшее руководящее звено практически всегда делегирует соответствующие полномочия группе руководителей среднего звена, оставляя за собой только контроль за соблюдением нескольких заданных показателей. Поэтому сознательный отказ топ-менеджмента от своих обязанностей приводит к отсутствию должной мотивация в этой сфере, а, соответственно, к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач.

Приведенные в [18] данные, полученные в результате опроса, показывают значимость в практической деятельности менеджера проекта ниже перечисленных элементов, связанных с «психологической» (человеческой) составляющей:

 

№№	Элемент (фактор)	Значимость (по шкале 0 - 100%)
1	2	3
Критически важно – Интервал: 80% - 100%
1.	Мотивация участников проекта и приемы ее выявления	88.7
2.	Актуализация членов Команды и участников	87.5
3.	Зрелость менеджера проекта	84.1
Существенно важно – Интервал: 60% - 80%
4.	Коммуникации в команде	77.3
5.	Роли участников (человеческие и психологические) в проекте	75.0
6.	Взаимодействие Команды проекта с окружением проекта	75.0
7.	Интерфейсы (человеческие и психологические) с окружением	72.7
8.	Стимуляция (поощрительные и наказательные действия по активизации мотивов)	70.5
9.	Лидерство	68.2
10	Групповая динамика и психология в команде	65.9
11	Привязка используемых инструментов PM к психотипу менеджера и членов команды	61.4
Следует учитывать – Интервал: 40% - 60%
12.	Межличностные отношения	54.5
13.	Личностные психологические особенности участников проекта	50.0

социально-психологические особенности функционирования групп, персонал которых является сотрудниками

Ниже будут более подробно рассмотрены социально-психологические особенности функционирования групп, персонал которых непосредственно является сотрудниками предприятия.

Сейчас между рассмотренными группами интересов отсутствует необходимое взаимодействие, возникают проблемы кооперации и коммуникации. К кооперации и интеграции ИТ-отделы подготовлены слабо:

• часто устанавливаются критерии, которые напрямую не связаны с успехом предприятия

• общие цели ставятся (если они вообще определяются) на крайне ограниченную временную перспективу

• управление реализацией общих проектов организуется очень плохо

• сферы компетенций и ответственности за решение задач распределяются нечетко.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Выводы

На основании всего рассмотренного выше можно констатировать, что основные проблемы разработки и внедрения ИТ касаются управленческого состава. Это связано с тем, что:

• создание специализированного отдела по поддержке процесса разработки, внедрения и ведения ИТ и ИС- отдела информационных технологий и систем. В задачу этого отдела должно входить не только поддержание в порядке «конструкторских» инструментов – компьютеров и программ, но и выбор требуемых инструментов, их настройка на заданные режимы работы, обеспечение оптимальных режимов работы в соответствии со спецификой конкретного предприятия, участие в подготовке и обучении пользователей с целью использования выбранных инструментов эффективно и безопасно;

• внедрение современных ИТ плохо укладывается в существующую линейную структуру организации проектных работ, при которой предполагается наличие большого числа отделов, занимающихся отдельной тематикой. Необходимо, чтобы один ИТ- отдел одновременно участвал во всех проектах, которые ведутся на данном предприятии;

• при компьютеризации в большинстве случаев существует стремление распределить технику равномерно по всем структурным подразделениям, что приводит к разрушению целостности концепции по применению ИТ;

• не учитывается наличие психологического фактора («…всегда делали хорошую продукцию и без компьютеров и будем делать…»);

• руководитель функционального подразделения в силу резко возрастающих требований к нему не заинтересован во внедрении системы и подсознательно стремится отторгнуть ее;

• необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь - подразделения предприятия и отдельные персоналий), которых тем или иным образом затрагивают результаты внедрения ИТ, а также определить их заинтересованность (положительную или отрицательную) в реализации проекта. Необходимо оценить, какие субъекты могут оказать какое отрицательное влияние на проект, с ним связанные (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких и какую помощь можно получить;

• требуется переоценка способностей и возможностей сотрудников, смещение ценностей с одного сотрудника на другого, ухудшение межличностных отношений и т.д.;

• с учетом выявленных целей и связей проекта определить необходимые человеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта - своими или сторонними силами - берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами).

В общем случае можно констатировать, что сложность внедрения нововведений состоит в том, что любая реорганизация предполагает развитие новых методов работы персонала, то есть требуется определенное переобучение сотрудников, а до недавнего времени было очень трудно кому-либо разработать программу подготовки сотрудников, учитывающую не только технические, но психологические аспекты внедрения перемен. Реорганизация должна опираться на минимально конкретизированную программу обучения, включающую:

• идеологию будущих взаимоотношений, согласованную с целями реорганизации.

• программу подготовки и переобучения сотрудников для внедрения перемен.

• план реорганизации.

Именно в такой последовательности нужно подходить и к организационным процессам. Сначала – желаемая будущая общая цель организации и, во многом обусловленные ей, отношения сотрудников. Затем – обучение персонала, и только после этого собственно реорганизация.

Плачевный опыт некоторых предыдущих попыток и здравый смысл настоятельно рекомендуют тщательно спланировать не только сами перемены, но и процесс внедрения перемен. Отец научного менеджмента - Фредерик Тейлор говорил, что сам процесс разработки новой системы управления на предприятии составляет лишь 10% трудоемкости внедрения нововведений, в то время как 90% усилий (и затрат!!!) реформаторов уходит на преодоление сопротивления сотрудников. Современная мировая статистика утверждает, что 75% попыток преобразований в крупных и небольших компаниях разного уровня проваливается.[5]

Менеджмент верхнего уровня

В условиях развития рыночной экономики высшее руководство предприятия постепенно начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают ИТ на хозяйственный процесс и культуру предприятия. Опыт разработки систем различного уровня (от локальной — на предприятии, до систем отраслевого и государственного уровней) свидетельствует о наличии т.н. проблемы первого лица организации . Проектирование ИТ можно не начинать при отсутствии четко выраженной заинтересованности в её реализации первого лица организации и не формальной, а действенной его поддержки всех работ по проектированию и эксплуатации ИТ на предприятии. При этом практически все возникающие в процессе проектирования и особенно эксплуатации систем и ИТ конфликты должны разрешаться в пользу первого лица.

Существует, и довольно широко распространена, практика управления на основании неформального договора, при котором формируется тип "коллективного" управления, когда формальное положение руководителя может совершенно не соответствовать его фактическим возможностям, поэтому лучше, если обеспечивается поддержка внедрения со стороны владельцев предприятия. А лучше всего проекты внедрения осуществляются в компаниях с иностранными инвестициями и/или в частных компаниях, при наличии одного - двух собственников, если они проект поддержали (это обычно подтверждается фактором выделения денег на проект).

В отличие от других факторов фактор управляемости компании практически не может быть изменен в ходе проекта, и как показывает практика, если не осуществляется учет влияние управляемости, то именно это является основной причиной провалов большинства проектов внедрения. На большинстве отечественных предприятиях управление производится коллегиально, поэтому влияние данного фактора очень велико. Поэтому может быть введен термин " управляемость компании ", под которым понимается возможность безусловной реализации принятых на уровне высшего менеджмента решений и наличие механизма разрешения управленческих противоречий, которые достаточно часто возникают в ходе проекта.

Цели внедрения ИС уже были рассмотрены ранее, поэтому с точки зрения высшего руководства следует считать, что ИС призвана, прежде всего, упростить руководство организацией и обеспечить полный контроль над всеми производственными и управленческими процессами . Поэтому только с такой точки зрения следует её рассматривать и оценивать выгоду от её внедрения. Следуя этой логике становиться понятно, что ИС предназначена не для менеджеров средней руки, а, прежде всего, для руководителей верхнего уровня, т.к. именно с помощью современных ИТ он получает возможность более точного управления и как следствие получает определенные преимущества на рынке.

Понимают ли это руководители? Не все. Но многие. Но при этом тоже приходиться бороться со стереотипами. Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо. Зачем, что-то ломать, если все работает? Но ведь ломать-то и не надо. Надо лишь грамотно и корректно формализовать и перенести процессы, в рамках которых живет предприятие, в ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые находки, оптимизирует процесс управления и контроля. Сейчас уже недалеко то время когда конкурентное преимущество, работа бизнеса, его отдача и прибыльность может зависеть лишь от долей процентов в себестоимости продуктов или услуг предприятия. ИС - это контроль именно за этими процентами, это механизмы позволяющие осуществлять мониторинг жизнедеятельности предприятия, управлять его внутренними процессами и, в конечном счете, позволять ему добиваться успехов.

• обратная связь о работе отдела, организации в целом, о дальнейших перспективах.

Косвенным, но также важнейшим следствием поддержки внедрения со стороны руководства компании служит состав группы внедрения – команды проекта. Проект идет существенно более эффективно, если в нее включены, на временной основе, сотрудники большинства структурно-функциональных подразделений. Существует правда и успешная практика реализации проектов и силами только сотрудников подразделений ИТ, но в среднем такие проекты идут тяжелее и требуют более длительного периода обучения и "вхождения" в проблематику.

Командный менеджмент - менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Кроме того, в определенном смысле тяжелым психологическим фактором для топ-менеджеров, является то, что они, в связи с отсутствием специальных знаний/времени, просто вынуждены делегировать полномочия для решения вопросов по внедрению ИТ и созданию ИС внутренним подразделениям или внешним организациям.

На основании ранее сказанного следует сделать вывод, что топ-менеджеры современного предприятия, вынуждены принимать решения о разработке, развитии и/или дальнейшего совершенствования производственных ИС, а поэтому неизбежно сталкиваются со следующими проблемами]:

• необходимостью включения вопроса об информатизации, компьютеризации и автоматизации производственных процессов в перечень важных и первостепенных. Если раньше решением вопросов, связанных с информатизацией, можно было пренебречь, то состояние современного рынка изделий машиностроения делает такое пренебрежение невозможным: уровень управляемости предприятия; рентабельность производства; выгодные контракты, кредиты, инвестиции; отечественный и международный имидж - все это сегодня самым непосредственным образом зависит от уровня использования ИТ.

• для успешного решения вопросов по внедрению ИТ и ИС создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

• сами являются профессионалами в области машиностроения, управления, финансового менеджмента производством, но вряд ли обладают достаточно глубокими знаниями в области ИТ. Это связано с тем, что их карьерный рост обеспечивался именно ростом профессиональных знаний в конкретной предметной области. Процесс эффективного внедрения ИТ является настолько специфичной областью, что для принятия решений здесь порой недостаточно оказывается накопленного управленческого опыта и традиционного подхода "от здравого смысла" - необходимы специальные знания, навыки глобально-системного мышления, которые не так-то просто восполнить, учитывая чрезмерную загрузку наших руководителей текущей, оперативной работой;

• определение места подразделения и его первого руководителя, отвечающего за разработку и внедрение ИТ, в организационно-управленческой структуре предприятия. Кроме того, достаточно сложно принять мнение, что не все задачи информатизации могут решаться собственными силами;

• привлечение специалистов в области социальной психологии для определения сторонников и противников внедрения ИС.

В связи с тем, что в области реализации изменений (реинжиниринга) в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения, то главный вопрос, на которые необходимо ответить высшему руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект - может ли предприятие подобрать таких специалистов, которые могли бы обеспечить максимально эффективное использование возможностей ИТ и ИС для удовлетворения потребностей предприятия, а также смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, т.е. быть "мотором" проекта. Кроме того, внедряющая фирма со своей стороны может потребовать назначения ответственными за внедрение действительно значимых в организации лиц, с четко оговоренным временем, которое они будут тратить на руководство проектом.

Руководители некоторых предприятий стараются избегать внедрения ИС, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, могут покинуть компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. Разработка и реализация плана управления внедрением ИС имеют важнейшее значение. Как правило, процесс управления внедрением ИТ и ИС можно разбить на пять этапов.

• создание команды внедрения;

• оценка сложившейся ситуации с распределением и использованием ИТ и ИС;

• разработка плана управления внедрением;

• реализация плана и проведение корректировки;

• продолжение выполнения плана по внедрению.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Даже работая с группой высококвалифицированных и энергичных специалистов, руководство столкнется с массой проблем. Часть из специалистов обладает огромным самомнением, большинству очень давно не приходилось работать на подхвате. При отсутствии серьезного менеджмента им будет крайне сложно добиться успеха.

Человеческий фактор — один из самых важных в управлении ИТ-проектами, но зачастую его игнорируют. Джон Макдоналд, глава компании MacDonald Dettwiler and Associates, в своем докладе «Искусство и наука системной инженерии в международном контексте», сделанном на симпозиуме Incose в 1998 году, заметил, что успех проекта напрямую связан с используемыми талантами, и, что более важно, способом, в соответствии с которым руководство использует эти таланты в проекте.