Psikhologia_v_IT

Менеджмент среднего уровня

Теоретически на подразделения ИТ предприятия должна быть возложена функция ИТ-обеспечения процесса производства товаров и услуг. Они должны заниматься решением технологических задач в своей области и социальных проблем, связанных с внедрением и эксплуатацией ИТ, координировать работу с группами лиц и организациями, заинтересованными в использовании потенциала и определении проблематики ИТ, совместно с топ-руководством искать пути завоевания конкурентных преимуществ для отдельных хозяйственных подразделений и предприятия в целом. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех внедрения:

• если менеджеры знают, что новые ИТ существенно увеличат качество предоставляемой им информации, а заложенные в них современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это уже половина успеха проекта;

• другой вариант - это когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:

• непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично. Причина этого непонимания - незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии;

• осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за их деятельностью.

В современных книгах по менеджменту большое внимание уделяют функциям, осуществляемых руководителями, на основе которых потом формируют комплекс профессионально важных качеств. У Г. Юкла работа менеджера описана как набор перечисленных ниже функций:

• постановка целей;

• содействие работе;

• ролевое распределение в группе;

• внимание к дисциплине;

• определение эффективности труда;

• планирование и проектирование;

• координация деятельности подчиненных;

• планирование карьеры своих подчиненных;

• способность руководителя воодушевлять членов команды к достижению групповых целей;

• содействие установлению дружеских отношений в коллективе.

Учитывая специфику управления отечественными предприятиями, по отведенному месту и определенной топ-менеджментом роли отдела ИТ в структуре предприятия можно судить об отношении высшего руководства к проблемам информатизации. Если процесс разработки и внедрения ИС правильно организован, то к функциональным действиям руководителей среднего звена также можно отнести:

• необходимость обеспечения веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта. В свою очередь необходимо чтобы ключевые специалисты добились такой же веры от своих подчиненных

• определение штатного руководителя проекта по внедрению ИС. Такой человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, и, желательно, чтобы он имел опыт внедрения

• четко определить и отразить в соответствующих нормативных документах функции, обязанности и сферу компетенции каждого члена группы разработчиков и внедренцев. Можно рекомендовать, чтобы на крупных предприятиях был разработан соответствующий стандарт (СТП)

• убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками, особенно это касается знания английского, русского и украинского языков

• разработать подробный план деятельности и разбить его на этапы, определить сроки выполнения задач и производить постоянный контроль за их соблюдением.

Проект по разработке и внедрению ИС, скорее всего, потерпит неудачу, если:

• процесс осуществляется при слабом руководителе проекта, или вовсе без него;

• план проекта не был тщательно продуман;

• не будет производиться регулярное общение с сотрудниками с целью их активного и сознательного привлечения к участию во внедрении;

• не был приведен в соответствие с новыми требованиями уровень подготовки сотрудников отдела ИТ;

• осуществление проекта было поручено исполнителям, не являющимися специалистами (экспертами) в конкретной предметной деятельности и знающими деятельность предприятия изнутри.

К психологическим проблемам особой важности, требующим обязательного решение, является выделение высококвалифицированного ключевого специалиста, который должен стать ответственным за внедрение новой ИС или комплекса таких ИС. Этот «главный внедренец» должен обладать полномочиями, с которыми не могли бы не считаться начальники автоматизируемых подразделений.

Руководители среднего уровня – это специалисты, которые в силу ограниченности своей сферы деятельности, часто лишены возможности иметь полную ясность относительно всего процесса производства товаров и услуг. Если высшим менеджментом им были делегированы все полномочия относительно вопросов ИТ-стратегии, то это приводит к тому, что возникают нереалистичные требования к ИТ. Поэтому требованием к специалистам такого уровня можно отнести такое, как постоянное совершенствование своих знаний о производственном процессе в виде « To BE », уясняя при этом роль ИТ в нем для разработки модели процесса в виде « As Is ».

Групповые интересы и особенности функционирования структурных подразделений приводят к тому, что в отдельных подразделениях предприятия часто прибегают к стратегии субоптимизации в ущерб предприятию в целом. В условиях действующих систем стимулирования интегрированный подход к информационно-технологической функции маловероятен. Тем самым сохранится или даже усилится разнородность в подходах и оценках данной функции. Международные стандарты при этом не находят должного признания. Поэтому от руководителей структурных подразделений требуется, чтобы они научились четче излагать логику хозяйствования и объяснять свое понимание роли ИТ. Основное внимание должно уделяться анализу возможных последствий принимаемых решений, а также потенциальных рисков.

Управленческие роли менеджеров среднего звена

В отечественной и зарубежной психологии проблеме групповых ролей традиционно уделяется серьезное внимание. Гораздо меньшее место занимают исследования, посвященные проблематике управленческих ролей, используемых менеджерами для обеспечения высокой эффективности своей деятельности. Особый интерес для менеджера представляет ролевое описание его работы. Роли отличаются от других состояний и поведения человека главным образом тем «что они вырабатываются в ходе человеческой истории как некие обобщенные модели выполнения социальных функций». Роль менеджера появляется в том момент, когда возникает потребность отойти от личного выполнения всех дел и заняться решением задач по управлению другими людьми, выполняющими это дело. Таким образом, в фокусе внимания менеджера находится не технология бизнеса, а люди . Если в человеке произошло изменение внутренней позиции, то он успешно справится с функциями менеджера .

В этом отношении существует несколько разных классификаций. Наиболее известна работа, проделанная Х. Минцбергом, в которой профессиональная деятельность менеджера представляется в виде трех ролевых блоков, каждый из которых содержит основной набор ролевых функций:

• межличностные,

• информационные

• роли по принятию решений

Роли не могут быть независимы одна от другой, наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даёт ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. В свою очередь, принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений в организации. Все эти роли, взятые вместе, определяют объём и содержание работы менеджера, независимо от характера и сферы деятельности конкретной организации.

Межличностные роли :

• представитель организации – менеджер как человек, который представляет свою организацию в официальных кругах;

• функционер по связям – менеджер как человек, организовывающий коммуникацию организации, а также развивающий внешние контакты;

• формальный лидер – менеджер как человек, который мотивирует, организовывает своих подчиненных.

Информационные роли :

• накопитель информации – менеджер как человек, который постоянно следит за накоплением информации;

• распространитель информации (распространяет информацию внутри своей организации);

• оратор (распространяет информацию об организации в устных выступлениях).

Роль по принятию решений :

• антрепренер (осуществляет инновации, вносит изменения, предлагает проекты);

• стабилизатор (принимает необходимые меры в условиях осложнений, затруднений и напряжений);

• распорядитель ресурсов (принимает решение о приоритетных направлениях организации, о наиболее предпочтительном распределении ресурсов);

• посредник (содействует установлению деловых контактов).

Особенности деятельности руководителя ИТ-отдела

В настоящее время на крупных предприятиях, руководство которых «созрело» для эффективного использования ИТ и ИС, должен быть введен пост руководителя ИТ-подразделения с достаточно высокими полномочиями, особенно с учетом того, что в будущем, после внедрения новых ИТ, его функции будут значительно изменены. Руководитель такого подразделения будет уже не только силами своего подразделения оказывать прежние услуги, а будет вынужден прибегать к внешней кооперации, координировать работу десятков поставщиков, выявлять их компетентность, искать пути компенсации слабых сторон и т.п., то есть он постепенно начнет превращаться в менеджера ИТ.

Руководитель службы ИТ должен стать посредником между хозяйственным руководством и рынками ПО, ИТ и ИС. ИТ-менеджер станет своего рода катализатором ИТ-процессов и связующим звеном между его участниками, поэтому, как посреднику ему необходимо будет уметь говорить языком хозяйственных руководителей, помогать выявлять риски и организационные осложнения при реализации проектов.

ИТ-менеджер - человек, руководящий разработкой, управлением, установкой, поддержкой или обслуживанием ИС и ИТ, в которых принимает участие группа людей. Иногда такого специалиста называют менеджером проекта, ИТ-руководителем, ведущим ИТ-разработчиком и т.д. Однако менеджеры этого зачастую считают себя всего лишь техническими руководителями, забывая о том, как человеческий фактор влияет на решение технических задач. В работе [ Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1 Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: ИПК госслужбы, 1997. – С. 51-67. ] авторами указаны основные функции и качества менеджеров, центральным из которых является взаимодействие с людьми – «умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе», «ролевое распределение в группе» – и умение работать в команде.

Существует ряд характеристик, которые условно можно назвать как "тип лидера". Под типом лидера понимается понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Ch . Mans и H . Sims [31] принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами Сверхлидером. Помимо Сверхлидера людьми могут руководить также Сильный лидер, Транзактор, Герой-визионер. Желательно, конечно, чтобы ИТ-руководитель мог быть Сверхлидером, но, учитывая масштабы отечественных предприятий, и применяемое ПО, можно сичтать достаточным, если он будет Сильным лидером.

Руководитель ИТ-службы должен отчитываться непосредственно перед генеральным директором (президентом) компании или советом директоров, а не перед экспертом по управлению предприятием. С последним необходимо будет просто наладить сотрудничество в распределении важнейшей информации между участками, от которых ожидается наибольшая отдача. Руководителю информационной службы необходимо не только разбираться в вопросах ИТ, но и уметь выполнять функции генерального менеджера, воспринимая ИТ как хозяйственную область и одновременно управляя ею. Наиболее важным одиночным фактором успеха или провала ERP-проекта являются личные качества его руководителя - знания, навыки, способности и опыт работы. Поэтому хороший менеджер проекта должен иметь не только технологическую подготовку, но и обладать предпринимательскими знаниями. Кроме того, менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным; уметь быстро овладевать новыми знаниями и оперативно принимать правильные решения; иметь большой деловой опыт и хорошее образование; быть сильным политиком и нравиться окружающим; уметь стимулировать работу других сотрудников.

В ходе внедрения ИС руководителю ИТ-отдела целесообразно учитывать при формировании организационно-технологического обеспечения два основных фактора:

• неизбежно сопротивление преобразованиям со стороны пользователей (осознанное или подсознательное), поэтому к нему необходимо тщательно подготовиться;

• для сотрудников не должно быть никаких неожиданностей в процессе внедрения ИТ. В ходе реализации проекта их необходимо постоянно информировать о запланированных преобразованиях и возникающих "сбоях" при внедрении ИТ и их устранении и тем самым управлять их ожиданиями.

ИТ-руководитель должен обязательно учитывать возможную реакцию персонала на предстоящие нововведения при реализации ИТ. Необходимо предвидеть хотя бы в общих чертах, что негативное отношение сотрудников к нововведениям может принимать самые различные формы. При этом наиболее разрушительное воздействие оказывает не явное, а скрытое сопротивление внедрению новой ИТ (типа "итальянской забастовки"), когда вроде бы выполняются регламентированные операции, но с таким безразличием, которое исключает всякую заинтересованность в том, чтобы сделать работу как можно быстрее и качественнее.

Если этот фактор не удается исключить полностью, то хотя бы следует минимизировать его влияние, может быть даже с помощью психолога. Для этого целесообразно учесть уровень содействия процессу преобразований со стороны сотрудников организации в течение всех этапов внедрении ИТ. Такое поэтапное прогнозирование позволит подготовить план мероприятий, благодаря которому удастся предвосхитить возникновение негативных проблем или уменьшить их отрицательные последствия.

Чтобы ослабить возможное сопротивление персонала преобразованиям, необходимо разработать стратегию распространения необходимой информации о ходе внедрения ИТ, что позволит:

• определить уровень квалификации сотрудников, требуемый для реализации нововведений;

• достичь понимания всеми сотрудниками необходимости преобразований;

• убедить персонал в неотвратимости преобразований;

• учесть мнения внутренних и внешних по отношению к организации потребителей информации;

• обеспечить участие персонала в нововведениях;

• управлять ожиданиями сотрудников.

При этом стратегия информирования должна учитывать прогноз эмоциональной реакции сотрудников на нововведения и предусматривать методы и способы оперативного распространения необходимых сведений, которые смогли бы предотвратить появление различных домыслов и негативных реакций.

На начальной стадии реализации ИТ энтузиазм и "восторженные" ожидания персонала обычно сменяются периодом сомнений, когда возникают первые трудности и сложности, с которыми связаны выполнение проекта, и сотрудники начинают выражать обеспокоенность по поводу того, как скажется внедрение ИТ на их повседневной работе. На этом этапе отношение к ожидаемым от внедрения ИТ достижениям уже может быть весьма скептическим. Такой период сомнений часто бывает наиболее протяжённым и неприятным из всех этапов, так как именно в это время может быть принято решение о закрытии проекта. На этой стадии нужно добиться участия всех необходимых сотрудников в текущих преобразованиях и обучить их соответствующим навыкам. При этом, во-первых, надо четко обрисовать суть изменений при внедре нии ИТ, объяснив, что перед улучшением ситуа ция временно ухудшится. Далее необходимо наладить двусторонний регулярный обмен информацией между разработчиками и пользователями для эмоциональной разрядки и ответов на возникающие вопросы.

На следующей стадии, постепенно, когда удается переломить эти сомнения персонала и когда сотрудники начинают осознавать пользу новой ИТ и связанных с ней преобразований как для органи зации, так и для себя персонально, их отношение к нововведениям может измениться в лучшую сто рону. Здесь необходимо мотивированно убедить со трудников отказаться от "старых" методов и сти ля работы, сосредоточить их внимание на поло жительных эффектах от реализации ИТ для того, чтобы завоевать поддержку пользователей.

Ближе к заключительной стадии проекта не обходимо провести специальное обучение сотруд ников, благодаря которому пользователи начинают лучше ориентироваться в новых процессах и технологиях и осваивать их. Как только сотрудни ки адаптируются к новым требованиям, правилам работы и уровню культуры труда в организации, они начинают поддерживать преобразования. Для закрепления поддержки персоналом нового стиля и культуры труда необходимо как минимум поощрять использование сотрудниками новой технологии и обеспечить широкое информирование в ор ганизации об их успехах.

Таким образом, если менеджеры среднего звена при внедрении ИТ будет учитывать реакцию персонала на нововведения, предвосхищая ее и опера тивно реагируя на неё, они смогут спланировать и осуществить все необходимые преобразования на основе новой ИТ с минимально возможными потерями.

Ключевой специалист

Для начала полномерного, рационального и эффективного внедрения ИТ с точки зрения социально-психологических особенностей разработки и внедрения ИС ключевому специалисту по ИТ необходимо:

• быть профессионалом в области ИТ или, что более эффективно, работать совместно со специализированной, профессиональной группой видеть систему ИС как составную часть единой информационно-аналитической структуры предприятия;

• уметь прогнозировать и учитывать возможность развития информационной сети;

• быть специалистом в вопросе проведения преобразований на предприятии;

• уметь оценить существующие структуры и процессы, определить желаемые и необходимые границы преобразований;

• выбрать реальные средства для достижения поставленной цели;

• провести реинжиниринг;

• выявить тех сотрудников, которые играют ключевую роль в реализации проекта, но не слишком надежно привязаны к предприятию. Чтобы предотвратить их уход и удержать их в команде, необходимо разработать программу закрепления.

• обладать умением организации группы специалистов, знающих выбранную систему, и представителей предприятия на период внедрения компьютерной технологии;

• •располагать группой специалистов, способных адаптировать приобретенное программное обеспечение под конкретные нужды

• уметь безболезненно включать включение в команду нового участника, равно как и исключение из нее уже работающего

• создавать благоприятные условия для общения между сотрудниками, открытого обсуждения рабочей обстановки, например: раскрепощение графика работы, предоставление сотрудникам возможности, в определенных рамках, по своему выбору изменять рабочие часы. Как показали результаты некоторых исследований, введение гибкого рабочего графика значительно повышает производительность труда и вызывает у служащих чувство удовлетворенности условиями работы

• организовывать интеграцию внешних консультантов в корпоративные рабочие группы и налаживать обмен опытом с ними, который потребуется впоследствии для самостоятельной работы

• наладить доброжелательное микроуправление.

Основные мотивации деятельности ключевого специалиста, как носителя редких и сложных компетенций, в большинстве своем не денежные. Достижение результата, а чаще - сам процесс труда, постоянное поднятие планки собственного профессионализма на новый уровень, стремление к признанию и статусу «крутого» профессионала и т.п. Хорошие условия труда (например, отдельный кабинет, мощный компьютер и LCD монитор могут оказывать очень существенное влияние на ощущение комфорта для такого специалиста). Деньги, естественно, являются существенным фактором, но именно гарантированная зарплата, а не премии за результат проекта, стремление "сделать хорошо" чаще всего у таких людей не зависит напрямую от вознаграждения.

Незаменимость ключевых специалистов во многих ситуациях в проектах формирует у многих из них определенную линию поведения — стремление всячески эту незаменимость сохранить, не потеряв статуса "уникальный специалист, на ком весь проект держится". Это позволяет им диктовать свои, не всегда справедливые, условия как финансового так и любого другого характера. И чем ответственней и дороже проект, тем жестче такой специалист может настаивать на своем, фактически шантажируя компанию. С целью сохранения своего статуса, в большинстве случаев, они начисто отказываются документировать свои знания, обучать других, объяснять основания тех или иных своих профессиональных решений.

Специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области или областях (в особенности, технических), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.

Ключевые специалисты — высококвалифицированные, с широким набором компетенций стоят дорого. Кроме того, в случае их неожиданного ухода, а такое случается часто, организация несет существенные издержки упущенной выгоды из-за нарушения планов и невыполнения проектов с их участием. Инвестиции в дополнительное обучение таких специалистов часто не возвращаются по той же причине. Кроме того, с уходом ключевых специалистов компания очень часто теряет и их знания и опыт, которые не были кодированы ни в каком виде, находясь только в голове у их носителя.

Для эффективного решения рассмотренных выше проблем топ-менеджеры в меньшей степени, а менеджеры среднего звена в большей степени должны применять управленческие технологии, которые позволяли бы обеспечивать :

• замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо — т.е., минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом.

• накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний

• постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.

Кроме того можно рекомендовать следующие изменения в системе стимулирования:

1. В отношении каждого ключевого специалиста должна быть разработана и планомерно реализовывана индивидуальная система стимулирования, в создании которой обязан принять участие непосредственный руководитель ключевого специалиста. Такая индивидуальная программа мотивации должна постоянно пересматриваться с учетом множества факторов, среди которых планы компании, потребности сотрудника, состояние рынка труда и пр.

2. Система стимулирования каждого ключевого специалиста должна предусматривать вознаграждение моральное и/или материальное (определяется индивидуально) за документирование знаний и обучение других. Так, оплата часа проведения семинара для своих коллег не должна быть равна оплате за час работы «по специальности», а, скорее всего, должна быть выше. Также должна быть предусмотрена дополнительная компенсация за ведение «стажеров», включающая, например, премии за положительные результаты работы стажеров на других проектах, куда они были направлены планово или в ходе процесса выравнивания ресурсов.

3. Общекорпоративная система стимулирования и корпоративная культура предприятия должна предусматривать привлекательность статуса «ключевой специалист» как с материальной, так и с точки зрения престижа. Это обеспечит стремление молодых специалистов к развитию в рамках компании и участию в программах стажировок и обучения в центрах компетенции у ключевых специалистов.