Psikhologia_v_IT

Формирование групп

Что лучше - учить всех пользователей или учить небольшую группу пионеров, с тем, чтобы они далее распространили полученные знания? Некоторые возможные критерии группировки:

• по полу,

• по принадлежности к одному подразделению (так оно часто и бывает),

• по возрастным группам,

• по выявленным симпатиям (наиболее предпочтительный) (между членами или к преподавателю),

• по образованию,

• по восприимчивости,

• по IQ,

• по выполняемым в производственным функциям,

• по роли в обработке информации,

• по отношению к информации (потребители, формирователи, читатели, корректоры,...),

• по темпераменту (кто сказал, что надо смешивать холериков, флегматиков, сангвиников как 1:1:1?),

• по числу незнакомых или малознакомых друг с другом людей,

• по сходной мотивации.

Поскольку мы все же занимаемся информационными технологиями, то вышеизложенные принципы группировки могут отодвигаться на второй план, и обучаемых часто разделяют, не мудрствуя лукаво, на три очевидных потока:

• пользователи,

• системные администраторы,

• программисты.

У каждого потока, естественно, свой курс.

Обучение конечных пользователей работе с системой производится одновременно с внедрением ИТ, и должно проводиться только на рабочих местах и на настроенном модуле системы. Отечественная специфика может сказаться и на этом, теоретически самом простом этапе. Вполне возможны случаи не только пассивного ("не понимаю", "не удобно", "нет времени"), но и активного сопротивления, включая сознательные попытки вывести систему из строя, ввод недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому желательно проводить данный этап с полностью настроенной системой разделения доступа и соблюдением всех мер и правил информационной безопасности. Хотя в большинстве случаев мы можем наблюдать, что явные знания индивидуумов увеличиваются в результате самообучения (чтения литературы, методической документации), однако создание творческой атмосферы и внутренняя мотивация благоприятствует созданию индивидами инноваций (как явных - изобретений, так и неявных - новых методов работы).

Как правило, обучение проводится силами группы по внедрению, однако крайне редко удается обойтись без услуг внешних консультантов. К сожалению отечественный рынок управленческого консалтинга до сих пор только формируется, и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, которые возникают в течении работы с проектом.При использовании же услуг консультантов, не достаточно владеющих особенностями деятельности машиностроительных предприятий, следует иметь в виду, что стандартный проект внедрения ИС исходит из некоторых перечисленных ниже предположений "по умолчанию", вообще говоря, неверных в отечественной практике.

• руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области информатизации и компьютеризации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам (при одновременной разработке адекватного письменного описания поставленных целей);

• приоритеты находятся в области поддержки информатизации планирующих и управляющих технологий, а не отчетных (во всех смыслах) процедур. Дело в том, что многие, если не все, отчеты могут получаться и более простыми, в том числе и ручными, методами и, как правило, очень сложно объяснить руководству, почем для их получения нужен дорогостоящий продукт. Для систем планирования ручная поддержка существенно более трудоемка;

• руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления деятельностью, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM и тому подобных, и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте. Именно по этой причине предварительное обучение, причем на уровне консультантов по внедрению, в России является обязательным требованием успешного проекта;

• работает иерархическая структура управления - то есть распоряжения руководства безусловно обязательны для исполнителей;

• участники проекта со стороны предприятия безусловно положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта. Как это ни странно, это часто оказывается не верно, особенно на периферии, особенно если даже основная зарплата выплачивается с задержкой. Это связано часто с тем, что такое обучение требует дополнительных затрат времени и сил, как правило сверх и так ненормированного рабочего дня, при отсутствии реальных материальных и карьерных стимулов. Если присутствует дополнительное материальное стимулирование процесса внедрения, то часто таких казусов удается избежать;

• "личный" фактор. В большинстве случаев у нас отношения в коллективе основаны на личных (неформальных) отношениях, поэтому изменение положения человека в худшую сторону всегда воспринимается как личная трагедия. В связи с тем, что в команду внедрения привлекаются, как правило, специалисты, имеющие статус "перспективных", то их отстранение от работ приводит часто к неадекватной реакции, вплоть до действий попадающих под юридическое определения саботаж и вредительство. Практически всегда имеют место попытки сформировать резко негативное отношение к проекту и его участникам.

Для того чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно четко определить цели и задачи проекта и детально выявить существующие связи проекта. Цели и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к выполнению проекта.

Говоря об обучении системных администраторов, можно констатировать, что UNIX (в силу его распространенности в качестве платформы для корпоративных решений) на достаточно высоком уровне у нас в стране знают единицы. Для многих, например, является достаточно серьезной такая задача - переписать информацию с DDS-ленты одного компьютера на DDS-ленту другого компьютера, не пользуясь при этом жестким диском. Ничего не поделаешь: UNIX - это как автомобиль для "Формулы-1" - надо постоянно обслуживать. Сложно организованные системы требуют настройки и постоянного слежения за своими параметрами. Неграмотный системный администратор может привести любую систему к краху, например, не читая и не чистя вовремя лог-файлы.

Работа с программистами - это три позиции:

• •  обучение системе (инструменту) программирования,

• •  обучение предметной области для программирования,

• •  обучение управлению разработкой.

Большинство систем имеют свои инструментальные системы для программирования (ABAP/4, разные диалекты 4GL). Но есть и целиком написанные, например, на ORACLE, C, и поэтому надо опираться на этот инструмент. В принципе здесь все понятно - если человек успешно пересылает байты, то его можно учить и дальше.

Обучение программистов предметной области обычно происходит достаточно болезненно. Не многие программисты до сих пор хватаются за пистолет от слова "проводка", но среди нет в массе своей желания разбираться в задачах. Они требуют хорошо поставленную задачу на программирование (ТЗ) и звереют, когда ее не получают. Здесь объективно есть проблема - программисты не хотят двигаться навстречу предметникам, а у предметников часто не хватает культуры формализации своих задач.

Обучение управлению разработкой (или доработкой) ПО - тоже отдельная тема. Люди для этого у нас появляются, но и их разумно немного подучить. Разработка - это ведь нормальный проект, имеющий ресурсные и временные ограничения. И надо уметь его представлять именно с этой позиции. Потом надо брать систему ведения проектов (что-нибудь типа Primavera PP) и разрабатывать проект.

Проведение курсов (занятий)

Если заранее определены предметы обучения, то занятия можно строить в форме:

• от совместной медитации на заданную тему по примеру занятий в ашраме

• до казарменного положения обучаемых, палочной зубрежки и репрессий к лентяям.

Важно, чтобы присутствовало адекватное осознание человеком своего места в бизнесе предприятия. Для этого "картина бизнеса" должна быть уже на учебных курсах - чтоб человек понимал свое место в общей схеме (здесь поможет, например, набор IDEF-диаграмм). И в принципе обучение может быть индивидуально - исходя из того места, которое обучаемый занимает на "картине бизнеса". Но надо четко следить за тем, чтобы людям преподавалось то, что им нужно. Чрезмерно обученный сотрудник - это часто весьма нежелательный для руководства сотрудник. Ситуация, когда рядовой сотрудник в принципе может посмотреть, сколько денег на счету родного предприятия - имеет и положительную и отрицательную сторону.

В процессе обучения надо (если есть возможность, конечно) воздействовать и на сознание и на подсознание обучаемых. Пусть не специальным ковриком для медитации и не цветом обоев в классе, но, к примеру, округлыми формами в учебнике (специальным, неагрессивным дизайном). Если людей надо "завести", то наоборот - надо использовать агрессивный дизайн, жесткие шрифты, пестрое полиграфическое исполнение, юмористические картинки в учебниках, и пр.

Технология группового и индивидуального обучения, конечно, различна. Предметы группового обучения - это принципы организации производственного процесса и его учета (MRP, MRP II), архитектура системы, инвариантные для групп пользователей задачи (например, работа с конструкторско-технологическими документами). Предметы индивидуального обучения - Должностная Инструкция (ДИ) сотрудника, которая разрабатывается как набор необходимых навыков для выполнения данной задачи. Человек может в результате обучения овладеть требуемыми навыками с большим или меньшим успехом - это зависит от его предрасположенности к решению предлагаемых ему задач.

Примеры свойств задач и соответствующих свойств сотрудника:

• временная ограниченность времени решения - способность быстро принимать решения;

• разбиваемость на подзадачи - способность координировать работу подчиненных;

• большой объем релевантных знаний - широкий кругозор, умение искать информацию;

• большая вычислительная емкость - аккуратность, терпеливость;

• долгость, монотонность - терпеливость;

• громоздкость задачи - умение членить проблему, строить дерево целей;

• плохая постановка - культура формализации;

• частая повторяемость без вариаций - умение терпеть однообразие;

• безповторность, уникальность каждой следующей - обучаемость;

• непрогнозируемость наступления (запуска) - умение постоянно быть в готовности;

• внутренняя непонятность - умение постоянно контролировать параметры;

• скрытость от наблюдения - умение реконструировать ситуацию по показаниям приборов или косвенным признакам;

• привлечение многих разнородных ресурсов - умение организационно решать задачу;

• необходимость использования приспособлений - владение инструментом;

• необходимость привлечения помощи - умение работать в команде;

• выдает из себя информацию в виде чисел (картинки) - умение воспринимать числа (картинки);

• возможность неравномерного качества решения подзадач - правильно расставить приоритеты.

Поэтому программа для индивидуального обучения - это функция от анкеты (текущего положения обучаемого) и требований задачи, выразившихся в ДИ. В программе предусматривается формирование навыка решения задачи с помощью диагностированных предрасположенностей обучаемого. Закрепление связей между свойствами обучаемого и требуемыми внешними ситуациями (реакциями) проводится на основе специальных упражнений. Процесс обучения устроен так, что дает возможность проявить и закрепить некоторые желательные для данной задачи свойства и невозможность проявить нежелательные для данной задачи свойства.

Подведение итогов обучения

Принято считать пониманием объединение процессов, происходящих в:

• рационально-прагматической,

• формально-логической,

• чувственно-эмоциональной (невербальной) сферах.

Их можно также называть "стилями понимания". Подведение итогов (кто какое нашел место для себя, кто что понял) целесообразно проводить с учетом "стиля понимания" обучаемого. Если мы предварительно диагностируем, какой тип понимания характерен для каждого обучаемого, то мы можем его "вести" по курсу с учетом его "стиля понимания". Проводя "разбор полетов", мы в конце обучения оцениваем распределение познанного по сферам, приведенным выше. Процессы в указанных сферах часто идут несинхронно и не всегда проходят все три формы до конца. Понятно, что в человеке присутствуют все начала, но что-то доминирует, будучи развитым средой, воспитанием, обучением. Поэтому мы часто довольствуемся какой-то одной формой понимания, которая требуется для понимания сиюминутного явления. Для каждого предъявляемого нам объекта мы легко (и неосознанно) выбираем метод его познания.

Все, чему человека предполагается учить, будет воспринято разными его способами понимания. Если сняты фобии, то все формы понимания могут присутствовать в сопоставимых величинах. Бывает, кстати, что фобии исчезают лишь после обучения (разобраться=перестать бояться), и распознать этот факт - тоже важная задача данного этапа. По результатам обучения хотелось бы иметь изменившееся отношение к корпоративной информационной системе. При этом, например, компьютер теперь у людей будет ассоциироваться с комфортом и безошибочностью.

Производство сейчас вступает в фазу серьезной реорганизации производственных процессов и переживает потому потрясение, масштабы которого сопоставимы с потрясениями при появлении паровых машин и электричества на мануфактурах в XVIII-XIX веках. Завтра, очевидно, будут преуспевать предприятия, которые смогут перейти на новый уровень организации производства. А он таков, что (как упоминалось выше), технологическое оборудование, материальные ресурсы, финансовые потоки погружены в единое информационное пространство - и от правильной организации этого информационного пространства зависит успех бизнеса. Лишь развитая технология обучения (переподготовки) персонала способна дать необходимое количество людей, способных воспринимать современное производство как единый информационно-технологический организм, комфортно чувствовать себя в нем и эффективно управлять им.

Заключение

Автор данной работы не является ни социологом, ни психологом, а специалистом в конкретной предметной области разработка и внедрение информационных технологий проектирования на машиностроительных предприятиях, то решение поставленных ниже задач может быть осуществлено только после соответствующего исследования социально-психологического климата на каждом конкретном производстве с учетом существующей организационной структуры и структуры информационных потоков .

1.  При внедрении новых ИТ и ИС необходимо:

• организовать обучение менеджеров высшего и среднего звена управления предприятием основам системного подхода к разработке процесса внедрения ИТ и в области управления проектами

• перед осуществлением разработанного проекта внедрения четко и полно формализовать его цели

• определить методы и способы стимулирования труда членов группы внедрения, а в последствии и персонала, задействованного в ведении/использовании созданной ИС

• установить высокий приоритет процесса внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов

• наделить высокими полномочиями руководителя проекта

• создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения

• определить и использовать такие организационные меры, которые позволяют повысить темп освоения новых ИТ.

При разработке проекта внедрения и формирования проектной группы необходимо учитывать особенности профессиональной деятельности, личностные особенности сотрудников, лидерство и коммуникации в группах.

Для обеспечения качественного и эффективного внедрения ИТ в кратчайшие сроки необходимо провести соответствующие социолого-психологические исследования на основе методов психодиагностики, анкетирования, анализа профессиональной деятельности (метод оценки требований и экспертная оценка профессионально важных качеств) и социометрии, что позволит заинтересовать во внедрении ИС у служащих среднего и нижнего звена .

Руководство высшего звена управления должно иметь внутреннее убеждение и быть готовым к тому, что внедрение новых ИТ приведен к изменению организационной структуры предприятия.

Руководство предприятия помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых ИТ сотрудниками необходимо повысить уровень мотивации сотрудников к освоению ИС.

52