5.2. Процесс принятия решений
Решение управленческих задач – психологический процесс, где в самом ходе решения переплетаются логика, интуиция, социальные установки, накопленный опыт, личностные ценности и факторы, эмоции. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.
Интуитивные решения.Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основеощущениятого, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.
Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, людей, могущих и имеющих возможность мыслить масштабно. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого чаще всего является высокий ранг, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении.Решение, основанное на суждении,–это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Адаптация к новому и сложному никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения.Рациональное решение – выбор, подкрепленный результатами объективного аналитического процесса.
Рациональное решение проходит следующие этапы:
1. Диагностика проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный.Диагноз проблемы – многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений.Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Второй способ заключается в рассмотрении проблемы как потенциальной возможности. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании.
Первый шаг в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Второй шаг заключается в установлении истинных причин возникновения проблемы. Для этого руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, анализ рынка, анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, проводя собеседования о сложившейся ситуации.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важное значение в диагностировании проблемы имеет релевантная информация (relevant– относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться по возможности ее максимальной точности и соответствия проблеме.
2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.После определения проблемы важно помнить, что многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Поэтому необходимо определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии; острая конкуренция; законы и этические соображения.
Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий членов организации. Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив.Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. На этом этапе необходимо выявить все возможные действия (альтернативы), которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. Оценка альтернатив.Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (установленным на этапе 2), относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
Критерии выбора альтернативы имеют как количественное, так и качественное выражение. Все решения следует выражать в определенных формах, в которых выражена цель. К примеру, прибыль – неизменная потребность и высший приоритет для коммерческих организаций, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.
Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
5. Выбор альтернативы.Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
6. Реализация.Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение реализуется. Уровень эффективности осуществления решения зависит от того, кого оно затрагивает.
Рис. 5.1. Реализация решения
Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и действующей после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.
Принятие управленческих решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, т. к. решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень.