- •1.2. Конспект лекций
- •Раздел I. Организационная теория: история, методология, модели
- •Тема 1. Методологические и социокультурные основания теории организации
- •Тема 2. Развитие организационного знания:
- •Тема 3. Организационная система и управление.
- •«Система – комплекс взаимодействующих элементов»
- •Уровни сложности систем (по к. Боулдингу):
- •Раздел II. Социальная организация
- •Тема 4. Социальная организация: общая характеристика
- •Тема 5. Целевые ориентиры организации
- •Организационная цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным
- •Управление видением:
- •Примеры формулировок видения организации
- •Оао «трансмаш» политика в области качества
- •Цель деятельности подсистемы является подцелью всей системы.
- •Тема 6. Организационная среда
- •Тема 7. Функции организации
- •Тема 8. Организационная структура
- •Правила формирования организационной структуры.
- •Тема 9. Организационные процессы
- •Решение
- •Тема 10. Инфокоммуникационные системы и технологии в организации
- •Информационная система
- •Тема 11. Организационная культура
- •Раздел III. Развитие организации и организационное проектирование
- •Тема 12. Организационные изменения и развитие
- •Тема 13. Проектирование организационных форм и систем.
- •Тема 14. Эффективность организационной деятельности и ее оценка
Раздел III. Развитие организации и организационное проектирование
Тема 12. Организационные изменения и развитие
Изменения и развитие. Концепции организационных изменений, развития
Закон и принципы развития
Жизненный цикл организации
Основные подходы к пониманию организационных патологий
Организационные инновации: структура и типология
Управление развитием организации
Изменения и развитие. Концепции организационных изменений, развития.
В любой организации во всех областях ее деятельности (маркетинговой, исследовательской, производственной, кадровой, коммуникационной, культурной) возникают новые элементы, связи, отношения и исчезают, преобразуются старые. Это происходит по причинам внутреннего характера или из-за воздействия внешней среды. Перемены в организациях называют по-разному: становление, развитие, реструктурирование, реорганизация, разукрупнение, слияние, кризис, упадок, крах. Общее понятие, обозначающее все эти перемены – организационные изменения. Следует, однако, отметить, что констатация стихии организационных изменений как перемен вообще (организационного хаоса) в рамках организационной теории является отправной точкой для последующего анализа.
Философско-методологический подход обращает внимание на самоорганизации изменений, на развитии как на необратимом, направленном (упорядоченном), закономерном изменении, которое протекает в формах эволюции, революции и характеризуется как прогрессивное, регрессивное или циклическое.
Организационно-социологический подход обращает внимание на ту совокупность изменений, которая определяется менеджментом организации и ориентирована на достижение определенных практических целей1. Речь идет о плановых организационных изменениях, которые преднамеренно осуществляются людьми внутри организации. Поскольку концепция организационных изменений у большинства исследователей рассматривается как управление инновациями в организации, то рассмотрим ее позднее.
Организационное
развитие, может быть понято как объективно
протекающий процесс, позволяющий выявить
его устойчивую структуру, необратимость,
направленность, объективность (закон
развития, жизненный цикл). Но в
К организационным
изменениям относятся:
в
основной структуре - характер и уровень
деловой активности, правовая
структура, собственность,
источники финансирования, международные
операции и их воздействие,
диверсификация, слияние, совместные
предприятия;
в
задачах и деятельности - ассортимент
продукции и набор оказываемых
услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
в
применяемой технологии - оборудование,
орудия труда, материалы и
энергия, технологические процессы,
канцелярская техника;
в
управленческих структурах и процессах
- внутренняя организация, трудовые
процессы, процессы принятия
решений и управления, информационные
системы;
в
организационной культуре - ценности,
традиции, неформальные отношения,
мотивы и процессы, стиль руководства;
в
людях - руководство и служебный персонал,
их компетентность, мотивация,
поведение и эффективность в работе;
в
эффективности работы организации -
финансовые, экономические, социальные
и другие показатели для оценки
связи организации с окружающей
средой, выполнения своих задач и
использования новых возможностей.
социальном контексте организационное развитие означает изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечали требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам увеличения возможностей организации по решению стоящих перед ней проблем.
Социокультурные аспекты организационного развития, выявленные в 50-х гг. ХХ века К. Левиным и сформулированные в концепции, обращали внимание на то, что организационное развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационной деятельности.
Организационное
развитие
– это осознанные, планируемые действия
с целью обеспечения постоянного
улучшения всех показателей деятельности
организации, в том числе качества
трудовой жизни и удовлетворенности
потребителей и партнеров.
По своей сути организационное развитие это процесс обучения людей тому как надо решать проблемы, используя имеющиеся возможности. Организационное развитие фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь совершенствованием организации, оно также занимается развитием личности человека –сотрудника организации.1
Закон и принципы развития.
Закон развития, относящийся к группе общих законов организации, формулируется с некоторыми вариациями следующим образом: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации 2.
Закон развития проявляется через ряд принципов: инерции – запаздывания (изменения в системе начинаются спустя некоторое время после воздействия внутренних и внешних факторов и завершаются спустя некоторое время после окончания воздействия); эластичности (скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала); непрерывности (процесс изменений протекает непрерывно); стабилизации (система стремится к стабилизации диапазона изменений).
Жизненный цикл организации.
С точки зрения исторического подхода все организационные изменения, а не только планируемые, формируют определенную последовательность этапов 3 в жизни любой сложной системы, тем более, социальной организации – жизненный цикл.
Жизненный цикл организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла. В литературе предлагаются разные модели жизненного цикла (по количеству и качеству включенных в них этапов). Простейшие модели включают два этапа: «спад – подъем» Дж. Сорос), «равновесие – хаос» (Б. Гейтс). В более сложных моделях жизненного цикла организации насчитывается до десяти этапов: фаза нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, утилизация. В частности, четырем этапам жизненного цикла соответствуют следующие содержательные компоненты (см. Таблицу).
Этап |
Название этапа |
Содержание |
1 |
Создание |
Предпринимательство, миссия, дерево целей и функций |
2 |
Рост |
Формирование коллектива, развитие коммуникаций, высокие обязательства, активные контакты |
3 |
Зрелость |
Формализация, увеличение выпуска продукции, усложнение структуры, децентрализация |
4 |
Упадок |
Централизация, сокращение рынка |
В модели Л. Грейнера (Гринера) каждая фаза развития организации связана как с успехами организациями, так и с кризисами, разрешение которых позволяет организации развиваться дальше. На этапе создания – это кризис руководства; на этапе роста – кризис автономии; на этапе зрелости – кризис контроля (бюрократии); на этапе упадка – кризис синергии (интегральный кризис).
Основные подходы к пониманию организационных патологий.
В процессе организационных изменений и развития неизбежно возникают противоречия, которые выступаю в форме организационных проблем, требующих решения. Проблема – это жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, между целью и не знанием путей ее достижения, между разнонаправленными действиями. К этому следует обязательно добавить, что у проблемы нет очевидных решений, требуется поиск вариантов и выбор одного из них. Классификация организационных проблем позволяет выявить несколько основных групп 1: 1) сущностные проблемы, свойственные любой организации, поскольку между ее компонентами существуют разного рода противоречия (между функциями и структурой, целым и частями, формальными и неформальными сторонами, функционированием и развитием, специализацией и интеграцией и т.д.; 2) социокультурные; 3) ситуационно-практические.
Ряд проблем, не решаемых своевременно (запущенных) становятся причиной перерождения организационных структур и функций, таких системных изменений, которые ведут к разрушению организационной целостности. Изменение системных характеристик организации под воздействием «патогенных противоречий» получило название организационные патологии.
Представления о сущности организационных патологий различаются. Ряд авторов (Р. Мертон, Р. Холл) называют патологиями устойчивое нарушение механизмов функционирования, приводящее к целенедостижению. А.И. Пригожин объясняет патологию как отклонение от нормы. Третий подход акцентирует внимание на дезорганизации системной целостности как сущности патологий (Н.В. Мысин). Т.П. Фокина предлагает рассматривать патологии как «локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия»1.
Классификация организационных патологий включает выделение следующих групп:
- патологии организационного строения (господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизация, стагнация);
- патологии управленческих решений (маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демотивирующие решения, инверсия);
- патологии организационных отношений (неуправляемость, деструктивный конфликт, клика, олигархия, несовместимость личности и функции);
- патологии нововведений (засилье изобретательской мелочи, возвратные нововведения);
- патологии организационной культуры и др.
Организационные инновации: структура и типология.
Решение проблем, связанных с организационными патологиями, возможно с помощью инновационных технологий и менеджмента, внедрения новшеств. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые, относительно стабильные элементы. Это инициируемые и контролируемые изменения, позволяющие организации перейти из одного состояния в другое. В отличие от краткосрочных изменений и непланируемых преобразований (например, ремонт оборудования или перемещение персонала на другое рабочее место), инновация является процессом, в котором можно выявить определенные этапы.
Жизненный цикл нововведения включает следующие этапы:
- зарождение (осознание проблемы, потребности и возможности ее решения; формулировка идеи и проектная разработка новшества);
- освоение (экспериментальное внедрение новшества в организации, мониторинг, корректировка);
- диффузия (тиражирование, распространение новшества по всем подразделениям организации);
- рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих организационных процессах).
Инновационная деятельность становится характерным признаком современных организаций, создавая для них конкурентные преимущества1. Но, в свою очередь, как планируемое изменение инновация требует определенных организационных условий и ресурсов. В частности, по мнению Дж. Шумпетера, инновация – это коммерциализация комбинаций таких переменных, как: новые материалы и компоненты, новые рынки и целевые группы потребителей, новые организационные структуры, новые технологические процессы.
Следует отметить, к сожалению, что для отечественных частных и государственных организаций инновационная деятельность не является приоритетной. Так на долю России приходится менее 1,5% мирового рынка высокотехнологичной продукции. Затраты на НИР и НИОКР в выручке предприятий составляет 0,5% (в странах ЕС – 7-10%; в США – 3-4%; в Китае – 6%). По числу запатентованных инноваций Россия на 37 месте из 38 стран (Россия – 1,6 патента на 1 млн. жителей; Япония – 1213 патентов; Швейцария – 501 патент)1.
Складывающаяся в этой сфере ситуация требует не может быть признана удовлетворительной. Необходимо овладение методологией и технологией менеджмента инновационной деятельности на всех фазах цикла нововведений и всех его разновидностей.
Классификация нововведений проводится по множеству оснований.
С учетом предмета инноваций различают технико-технологические, организационные, управленческие, экономические, социальные, юридические, экологические виды нововведений2.
Уровень новизны и масштабности инноваций позволяют говорить о радикальных, базовых нововведениях (замещающих, отменяющих, открывающих) и модифицирующих. К первой группе относят реорганизацию (целенаправленное изменение функционирования социальной организации), реструктуризацию (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов (реконструкцию всех без исключения элементов организации на современной информационной и технологической основе). К второй группе можно отнести создание отдельного элемента организационной системы (например, путем копирования его с какого-либо образца – бенчмаркинг).
Классификация нововведений по стадиям жизненного цикла продукта, по сфере применения, по частоте, по назначению, по социальным последствиям, по результативности, по источнику инициативы – это далеко не полный перечень оснований, которые может использовать менеджер для осуществления инновационной деятельности.
Управление организационными изменениями и развитием организации.
Процесс планового организационного изменения включает в себя такие этапы как: аудит и диагностика внутренней и внешней среды организации; выявление и идентификация организационных проблем и патологий; определение целей и задач проводимых изменений; определение стратегии и тактики перемен; разработка плана действий и его согласование; внедрение и работа по плану.
М
Сопротивление
–
многогранное явление, вызывающее
непредвиденные отсрочки, дополнительные
расходы, нестабильность процесса
стратегических изменений, отставание
в получении намеченных результатов.
Формами сопротивления могут быть:
неопределенность отношения, откладывание
на потом, отказ от выполнения работ по
проекту, саботаж, отсутствие эффекта
внедрения, отступление.
Основными причинами сопротивления преобразованиям являются экономические (связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, интенсификация труда, лишение льгот и привилегий, увеличение затрат времени) и организационные (нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации).
К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей (сила привычки, инертности, страх перед новым, неизведанным). В процессе перемен неизбежно возникает угроза личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, нежелании брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
К группе социально-политических причин характерных для всего коллектива в целом относятся: отсутствие у людей убежденности в необходимости новаций, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью свыше, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства сотрудников, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства1.
Наряду с сопротивлением столь же часто можно встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
Стратегии проведения изменений могут быть: «жесткой» (принуждение), «мягкой» (вовлечение) и основанной на убеждении, сочетающей «жесткие» и «мягкие» методы. Основными политиками, используемыми при проведении изменений и внедрений новшеств являются: директивная политика (менеджер навязывает коллективу свой план действий); политика переговоров (план действий руководителя обсуждается в коллективе и вносятся коррективы); политика достижения общих целей (план вырабатывается совместно); аналитическая политика (план вырабатывается приглашенными консультантами и предлагается для исполнения); политика проб и ошибок (изменения осуществляются стихийно)1.
Основными факторами, способствующими проведению изменений и развитию организации, является: культура организации, объединяющая руководителей и рядовых сотрудников; профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников; система стратегического планирования, снижающая вероятность рисков.
Э. Хьюз предложил более детальную трактовку факторов, необходимых для проведения изменений 2:
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации (принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, когозатрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды). Фактор 2: значение авторитета руководителя (достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточность власти и влияния). Фактор 3: предоставление информации группе (важная информация, относящаяся к делу). Фактор 4: достижение общего понимания (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации). Фактор 5: чувство принадлежности к группе (общее ощущение причастности к изменениям; остаточная степень участия). Фактор 6: авторитет группы для ее членов (согласованная групповая работа для снижения противодействия). поддержка изменений лидером группы (привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы)). Фактор 8: информированность членов группы (открытие каналов связи;обмен объективной информацией;знание достигнутых результатов изменения).
Основное различие в управлении организационными изменениями и организационным развитием, как уже отмечалось, заключается в целевых ориентирах, в методологии и технологии проведения преобразований. Если целью организационных изменений является повышение экономической эффективности, то целью организационного развития, помимо этой, еще и социальная эффективность (гуманизация труда). Если стратегией организационных изменений является стратегия «сверху вниз», то для организационного развития характерно использование широкой гаммы стратегий («сверху вниз», «снизу вверх», «многих точек». Если в организационных изменениях акцент делается на профессионализме работников, то в организационном развитии – опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность. Если результатом организационных изменений является возможность радикальных обновлений в производственно-экономических компонентах, то в организационном развитии – долгосрочные перспективы, стимулирование самоуправления и самоорганизации, создание условий для развития членов организации.1