- •Менеджмент
- •Тема 2: Эволюция менеджмента
- •Практическое занятие 2
- •Тема 3: Современные теории и модели менеджмента.
- •Тема 4: Проектирование работы
- •Практическое занятие 3
- •Тема 5: Проектирование организации.
- •Тема 6: Типы организаций.
- •Практическое занятие 4
- •Тема 8: Организационные процессы
- •Конфликт производства и сбыта
- •1. Эффективность делегирования
- •2. Ответственность за неудачу
- •Практическое занятие 5
- •Тема 9: Организационная культура.
- •Практическое занятие 6
- •Тема 10: Вхождение человека в организацию.
- •Тема 11 Мотивация
- •Практическое занятие 7
- •Практическое занятие 8
- •Парето-анализ
- •Нормальное распределение Как использовать статистику
- •Закон Зипфа
- •Методические указанич к выполнению письменной самостоятельной работы
- •Менеджмент
- •080104 – Экономика труда
- •654007, Г.Новокузнецк, ул.Кирова,42
Конфликт производства и сбыта
Характеристика фирмы
SCL – подразделение одной из крупнейших в Великобритании фирм, производящей сельскохозяйственные продукты. Подразделение было образовано в 1960г. для проектирования цистерн и контейнеров из нержавеющей стали, используемых при хранении и перевозках молока и молочных продуктов. Начиная с 1970г. фирма развивалась, проектируя и изготавливая нержавеющие цистерны и контейнеры и для смежных областей сельского хозяйства, а также по запросам клиентов из других отраслей народного хозяйства.
К 1975г. SCL продавал свою продукцию по всей Великобритании. Десять лет спустя сбытовая сеть SCL охватила всю Западную Европу. Всего в структуре отрасли работало десять ведущих и большое количество мелких производств.
В соответствии с утверждением менеджеров по сбыту SCL выросла в лидера на своем рынке благодаря прежде всего конкурентной ценовой политике. Конкуренция была очень жесткой, особенно в области инноваций. Однако инженеры и конструкторы SCL ухитрялись отвечать на каждый вызов конкурентов в этой сфере. SCL всегда уделяла большое внимание техническим аспектам своей деятельности, принимая в расчет происхождение компании от проектной организации. Многие сотрудники сбытовых структур работали в компании с самого начала, имели опыт работы инженерами по обслуживанию и могли говорить с заказчиками на языке техники.
Порядок продажи
SCL имела региональную организацию структуры сбыта, со сбытовыми местами в Лондоне, Бирмингеме, Глазго, Лионе, Мюнхене и Милане. Местные представители компании были очень активны и эффективны в деловых контактах, отношениях с клиентами, в распространении информации о продуктах фирмы и обеспечении сбыта. Если появлялась необходимость в разработке нового типа или модификации существующих изделий, сбытовики вступали в контакт с проектными инженерами в Лондоне. Последние разрабатывали предварительный проект и давали оценку стоимости для сбытового подразделения. Таким образом, вся необходимая информация о размерах, мощности и стоимости могла быть представлена заказчику. Проектное бюро SCL было укомплектовано инженерами, компетентными в различных областях техники, знания в которых необходимы для разработки нержавеющих стальных цистерн и контейнеров.
Современная ситуация
С недавних нор сотрудники проектного бюро стали высказывать много нареканий в адрес сбытовиков. Проблема возникла с того момента, когда продавцы нашли заказ на проектирование совершенно нового типа контейнера. Проектное бюро выполнило предварительный проект и сделало оценку стоимости, однако сбытовики заявили, что спроектированное не имеет ничего общего с тем, что было заказано. Аргументы проектировщиков в их споре со сбытовиками, обобщенные главным инженером, звучали следующим образом.
«Сбытовики пришли к нам и попросили выполнить предварительный проект в короткие сроки. Мы, не разгибая спины, работали, чтобы успеть выполнить заказ. А они вдруг заявляют, что продали заказчику совершенно другой контейнер по сравнению с тем, над которым работали мы. Такое впечатление, что они готовы продавать все, Что желает рынок, а совсем не то, что проектируется нами для них».
Еще одним источником раздражения инженеров была привычка сбытовиков вести переговоры о ценах с каждым заказчиком. Главный инженер комментировал эту практику коллег из сбыта следующим образом. «Неужели они там никогда не слышали о стандартной цене?» В заключение он заметил: «Кажется, что они готовы продавать все, что им вздумается. Иногда несколько месяцев мы сидим без работы и ждем заказов, а потом вдруг начинается перегрузка, мы вынуждены идти на сверхурочные и даже в этом случае не можем удовлетворить и половины заказчиков, так как клиентам даются заведомо невыполнимые обещания. И во всем этом, по их словам, виноваты мы, проектировщики. Настала пора разобраться с этим ненормальным положением».
Вопросы для обсуждения
В чем суть конфликта?
Кто клиенты SCL?
Кто конкуренты SCL?
В чем сильные и слабые стороны SCL?
Что произойдет, если SCL будет продолжать «в том же духе»?
Сделайте предложения по выходу из сложившейся ситуации.
Делегирование полномочий и ответственности
Задание 4.5 Тестовые вопросы
1. Укажите, в какой форме осуществляется систематическое делегирование линейных полномочий в организации.
Формы приведены в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Формы осуществления систематического делегирования линейных полномочий в организации
Формы |
Верно |
Неверно |
В принятой производственной структуре В системе должностных инструкций и положений о службах организации В положениях о стимулировании оплаты труда |
|
|
2. Наличие двойного подчинения – явный признак неэффективности организации:
а) да;
б) нет.
3. Помощник директора предприятия в организационной иерархии обладает большими линейными полномочиями, чем начальник цеха.
а) да;
б) нет.
4. Президент фирмы имеет право делегировать свои полномочия (выберите несколько):
а) непосредственно подчиненным;
б) любым работникам фирмы;
в) линейным руководителям разных уровней;
г) вице-президентам.
5. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат делегированию.
а) да;
б) нет.
6. Кратко сформулируйте четыре основных принципа делегирования полномочий.
а) принцип ограничения свободы маневров;
б) принцип ограничения контроля;
в) принцип адекватности авторитета;
г) принцип игнорирования задач и вопросов подчиненного;
д) принцип персональной ответственности.
7. Укажите неправильные утверждения:
а) с делегированием полномочий подчиненному работнику приходится отвечать за возможные упущения перед топ-менеджментом;
б) с делегированием полномочий на нижний уровень ответственность за возможные ошибки, допущенные этим подчиненным, сохраняется за руководителем, осуществившим делегирование;
в) делегирование полномочий позволяет снизить рабочую нагрузку на руководителя, но потенциально требует усилить его внимание к процедурам контроля;
г) делегирование полномочий позволяет нивелировать некомпетентность руководителя.
Задание 4.6. Деловые игры.
Постановка задачи: Дайте ваше решение представленной ситуации.