Подлесных В. И.ТО

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности се функциональных частей и повышения их гибкости.

Понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам организации.

Трактовка организации как процесса предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих ее нормальное функционирование.

В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных производственных работ на более простые операции. Но сегодня нам приходится осознавать, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым и что организации должны основываться и строиться вокруг идеи воссоединения этих операций в связные бизнес-процессы. Этим требованиям отвечают концепция и содержание реинжиниринга.

Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Некоторые организации в последние десять лет значительно улучшили свою деятельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем радикальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения масштабов и вида бизнеса, в котором они работали, а благодаря преобразованию (а порой и полной замене) способа ведения бизнеса, то есть процесса работы.

Объектом изучения реинжиниринга являются интегрированные процессы,

происходящие в организации. Организации не подвергают реинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделениях, и предлагают новые модели процессов организации работ.

Чем отличается реинжиниринг от других нововведений?

Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют информационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно, что реинжиниринг — это не то же самое, что автоматизация. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения рациональных операций.

Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называемым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными технологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы.

Во-вторых, реинжиниринг—это не реструктуризация или снижение размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях понижающегося спроса. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньшихмощностей.

В-третьих, реинжиниринг—это не то же самое, что реорганизация, сокращение числа уровней управления или переход на горизонтальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать более упрощенную организацию. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, связаны не с организационными структурами,

а со структурой процесса. Реинжиниринг в русской редакции — это реорганизация структуры бизнес-процесса.

Организации, которые всерьез принимаются за «сокрушение» структур управления, начинают с конца. Основная проблема, которую и раньше, и сейчас решает структура управления, состоит в фрагментации процессов. Способом устранения структуры управления и сокращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрасно смогут управляться без структуры управления.

В-четвертых, реинжиниринг—это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другое проявление современного движения за качество. На самом деле, программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы также имеют фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках су- ществующих процессов предприятия. Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их новыми.

Реинжиниринг — это начало любого процесса заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычных методов и принципов работы. Реинжиниринг — это изобретение качественно нового подхода к структуре процесса.

По сути реинжиниринг — это возобновление промышленной революции.

Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, чрезмерная специализация. Реинжиниринг — поиск новых моделей организации работы.

Рассмотрим определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хамме-ром и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес- процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный» Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия:

«Почему мы должны делать то, что мы делаем?» «^Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?»

2. «Радикальный»

Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Драматический» Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего

на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% — то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы» Указывается, что хотя это понятие—самое важное в определении реинжиниринга,

оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориенти-рованными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж.

Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».

Рассмотрим содержание реинжиниринга бизнес-процессов на примере.

ПРИМЕР6.1

Реинжиниринг бизнес-процессов компании Тасо Bell.

В 1983 году компания была сетью региональных мексиканско-американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот период компания находилась в упадке. Новым руководителем было принято решение провести реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов этой компании проводился в следующей последовательности.

1. Формирование принципиально новой	стратегической цели—	стать
национальным гигантом индустрии питания2.	Изменение	целевой

ориентации бизнес-процессов ресторанов по принципу — продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа привела к радикальному изменению соотношения площадей кухни и площади для клиентов. До 1983

года	здание
типичного ресторана состояло на 70% из кухни и на 30%	площади

для клиентов. После реинжиниринга бизнес-процессов новые рестораны — это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции близкие золотому сечению).

Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подогреваются необходимые для порции компоненты.

Переориентация трудовых заданий и реорганизация организационной структуры.

Упразднение целых уровней менеджмента и переориентация трудовых заданий

почти		по		каждой	должности
в системе.
Изменение	системы	управления	и	оценки	результатов.	Ре

организация человеческих ресурсов и значительные изменения операционных систем, с тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента.

Изменение организационной культуры — ценностей, взглядов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявления их ценностей.

Процессы перемен и обновлений во всех областях стали непрерывными, например,

постоянное снижение издержек, включая стоимость маркетинга.

Таким образом, в компании проведены фундаментальные, радикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

С 1989 года объем продаж возрастал на 22% в год, зарплата — на 31 %, прибыль — с 500 млн $ до 3 биллионов.

Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально- структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о револкм (ионном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологичес- кой, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно,все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь ведет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.

Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а

затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:

•несколько работ объединяются в одну,

•решения принимают сами работники,

•этапы процесса выполняются в естественном порядке,

•процессы могут иметь множество вариантов,

•работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,

•сокращается объем проверок и контроля,

•минимизируется необходимость согласований,

•	ситуационный	менеджер	осуществляет	единственный	контакт	с
	внешней средой,
•	преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно

процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга.

Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.

Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет — группа старших менеджеров, определяющая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.

«Царь» реинжиниринга—лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая

серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.

6.1.2. Предпосылки появления реинжиниринга

Информационные технологии в конце XX — начале XXI века существенно повлияли на развитие экономических процессов на уровне предприятия. Инициированные изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источником нового направления менеджмента, описывающего процесс реорганизации предприятия, названного авторами, М. Хаммером и Дж. Чампи, реинжинирингом бизнес- процессов предприятия.

Высокая скорость технологических изменений, сокращение жизненного цикла товаров, исчезновение границ между национальными рынками, изменение ожиданий потребителей, которые сейчас имеют такой большой выбор, которого никогда не имели, — все эти факторы вместе привели к тому, что методы достижения целей, основные организационные принципы классических организаций практически атро- фировались. Для обеспечения конкурентоспособности предприятиям необходимо

научить своих работников работать по-другому. Это означает, что фирмы и их руководители должны забыть большинство принципов и технологий, которые не так давно приносили им успех.

В действительности сегодняшние фирмы должны смотреть правде в глаза: старые методы ведения бизнеса с использованием разделения труда, применяемые организациями со времен Адама Смита, просто больше не работают. Внезапно мир стал другим. Нужно понять, что кризис, с которым сейчас столкнулись организации, отнюдь не является результатом только экономического спада. В процессе социально- экономического развития динамические процессы выступают в двух основных формах: циклической и хаотической.

В современных условиях развития на первый план выходит проблема неустойчивой нелинейной динамики. Нелинейная методология (теория хаоса, теория катастроф, синергетика) претендует на раскрытие механизма инновационной экономики, поскольку развитие за счет качественных (структурных) факторов связано именно с неравновесием системы, с движением ее скачками, хаотично. В этих условиях мир Адама Смита и его методов ведения бизнеса — вчерашний день Три силы, вместе и отдельно, все глубже и глубже управляют сегодняшними организациями, эти три силы: потребители, конкуренция, изменения. И хотя эти силы довольно сложно назвать новыми характеристиками, но в последние годы их значение в корне изменилось [100].

Рассмотрим эти три силы и то, как они изменились, начиная с потребителей.

Потребители диктуют условия. Начиная с 1980-х годов во многих странах доминирующей силой во взаимоотношениях производитель — потребитель стали потребители. Таким образом, продавцы и покупатели поменялись местами. Именно потребители теперь диктуют производителям, что, когда и как они хотят получить и сколько за это заплатят. Предприятия, которые в течение всей своей жизни работали на дефицитном рынке товаров массового спроса, оказались неготовыми к подобному повороту событий.

Требования потребителей значительно выросли, когда на российский рынок проникли иностранные конкуренты, буквально подавившие национальных производителей сочетанием низких цен и высокого качества продукции.

Конкуренция усиливается. Итак, вторым из «Трех сил» является конкуренция. Казалось бы, что может быть проще: предприятия, которые представляют на рынке лучшие товары или услуги в сочетании с лучшими ценами, должны бы получить преимущество на рынке. Но сегоднянужно учитывать не просто существование конкуренции, но и все ее виды.

Более сильные производители вытесняют слабых, потому что их самая низкая цена, их самое высокое качество и их лучшее обслуживание вскоре могут сделать их примером для всех организаций. Принципы терпимости больше не работают.