8.3. Практика управления рисками
В качестве универсального итогового алгоритма, который можно использовать в практике управления и минимизации рисков, можно рекомендовать следующую 10-этапную схему.
Определите финансовое состояние своего предприятия с помощью финансовых показателей. Выясните глубину и степень поражения кризисом.
Определите зоны риска для Вашего предприятия в условиях кризиса.
Проведите SWOT-анализ сильных и слабых сторон своего предприятия: возможности, сильные стороны, угрозы, слабые стороны. Проанализируйте все функции предприятия (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.) с этой точки зрения.
После проведения всестороннего анализа предприятия можно будет составить перечень рисков.
Следующим Вашим шагом будет управление рисками в текущей финансовой деятельности. Это будут риски покупателя и продавца, имущественный и производственный риск.
Очень важным направлением управления предпринимательскими рисками является управление запасами с применением методов АВС и XYZ анализа.
Следующим направлением для снижения рисков предпринимательской деятельности будет управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
Следующий шаг. Классификация затрат в текущей деятельности и выбор по каждому виду затрат метода управления затратами. Расчет точки безубыточности.
Важным шагом в управлении финансовыми рисками в условиях кризиса будет также анализ инвестиционных проектов предприятия и их финансирование.
Последним шагом в цикле управления предпринимательскими рисками, но не последним по значимости, будет мониторинг, контроль и анализ результатов.
Также необходимо учесть типовые препятствия, мешающие компаниям минимизировать риски, из-за которых даже успешная организация может проиграть. Это главным образом воздействие психологического фактора, связанного с менталитетом менеджмента фирмы.
Руководитель боится посмотреть в лицо реальности. Нередко руководители, видя угрозу, опасаются даже думать о том, что она может коснуться их бизнеса. Кен Олсен из компании DEC утверждал, что персональный компьютер — это не более чем игрушка. Сложно поверить, что он действительно не мог представить себе хотя бы десятую долю возможностей этой новой технологии. Скорее, не хотел думать об этом.
Руководитель не может отказаться от старых и проверенных продуктов, процессов и т.д. Даже если руководитель понимает, что появившаяся технология или другие изменения на рынке могут оказать на его бизнес серьезное влияние, он порой отказывается делать что-либо, потому что не желает ничего менять в своей компании или просто боится перемен. Иногда это приводит к курьезным ситуациям, когда все игроки на рынке вкладывают деньги в новую технологию, ставшую уже стандартом в отрасли, и только одна компания (часто — бывший лидер) не хочет изменяться.
Руководитель боится тратить деньги. «Это, конечно, перспективно, но слишком дорого», — размышляет руководитель. А компания тем временем теряет рыночную долю. Когда Вы оцениваете стратегический риск и планируете меры по его снижению, проверяйте себя: не руководят ли вами подобные страхи? Только так можно быть уверенным, что принимаемое вами решение будет оптимальным.