УЧР-53031
.pdfЗаконная власть и полномочия — это, по сути, одно и то же. Законной властью обладает человек в соответствии с занимаемой им должностью в формальной структуре организации.
Экспертная власть представляет собой влияние, которое оказывает человек благодаря тому, что он обладает определенными специфическими навыками, знаниями или опытом. Наличие подобного уровня профессиональных знаний дает подчиненным основание доверять действиям и поступкам такого руководителя. Лидер имеет возможность уделять особое внимание вопросам эффективности производства, осуществлять постоянный контроль за деятельностью членов трудового коллектива.
Последняя категория влияния, выделенная Френчем и Рэйвеном, — это власть примера (или референтная). Референтная власть базируется на личных магнетических качествах лидера. Руководители, обладающие подобной властью, любимы и уважаемы подчиненными. Каждый из них стремится угодить своему кумиру, выполнить работу максимально качественно. Властью данного типа люди обладают благодаря своим личным способностям и персональным особенностям. Власть примера основывается на восхищении человеком и на желании быть на него похожим. Личность, с которой вы себя отождествляете, можно рассматривать как обладающую харизмой. Если вы восхищаетесь кем-то и стараетесь имитировать его поступки и привычки, значит, этот человек обладает над вами референтной властью. В организациях харизматический индивидуум — как менеджер, так и любой другой сотрудник, — способен влиять на менеджеров более высокого уровня, своих коллег и подчиненных.
Работа специалистов над вопросами изучения систем руководства дает нам подробное представление об эффективности различных источников власти в общественных отношениях. Самые последние исследования приводят к выводу о том, что идеальный руководитель должен опираться по возможности исключительно на власть, заключенную в его личности (это может быть власть специалиста, референтная власть), и максимально исключать использование силы вознаграждения, информационной власти и силы принуждения.
Наличие подобных качеств у руководителя является решающим элементом успешного руководства. Ниже будет приведено несколько рекомендаций по развитию в лидере референтной власти. Несмотря на то, что некоторые из приводимых аргументов могут показаться очевидными и легко выполнимыми, занятые производством руководители зачастую не обращают на них внимание.
1.Реально оценивайте тот объем власти, которым обладаете.
2.Рассматривайте как положительный фактор поддержку со стороны окружающих.
3.Развивайте систему специализации и экспертной помощи в тех сферах, где в том нуждаются ваши подчиненные.
4.Поддерживайте потребность в ваших советах среди подчиненных.
5.Создавайте возможности для образования различных общественных организаций в рамках коллектива, которым управляете.
6.Скрывайте свои чувства, если вас критикуют или хвалят.
7.Минимизируйте боль, приносимую подчиненным вашей критикой.
8.Если стремитесь укрепить свою власть, позаботьтесь о том, что бы завладеть наибольшим объемом информации о мотивах поведения, знаниях, привычках, мироощущении и отношении к вам со стороны подчиненных.
9.Будьте снисходительны к себе.
10.До проведения первых существенных шагов в преобразовании производства, его совершенствовании, постарайтесь стать не руководителем, а членом коллектива.
161
Вопрос 4. Убеждение и участие
Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - убеждение и участие.
Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, "продает" исполнителю то, что нужно сделать.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя то, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя.
Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия.
Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.
Самая слабая сторона убеждения - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить какого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияния, убеждение имеет одноразовое действие. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя - принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого у ровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются
162
мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий.
Исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в
управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.
Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
-потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;
-человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности;
-человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;
-человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается иди исчезает вовсе.
Рекомендуемая литература
12.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: 1997.
13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарина, 1996.
14.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарина, 1998.
15.Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург, 1995.
16.Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. – М., 1998.
17.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995.
Контрольные вопросы
1.Дайте определение понятию власть.
2.В чем различие власти и влияния?
3.Какие существуют типы власти?
4.Какие существуют формы влияния?
5.В чем заключается сущность концепции теории руководства Мак Грегора?
6.Назовите основные теории руководства и их отличительные черты.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
Представьте, что вашей начальнице не нравятся методы работы одного из ваших коллег по проекту, и она передает проект вам. При этом она хочет, чтобы вы поработали с этим человеком, выяснили, что уже сделано, а также выведали, не располагает ли он какой-либо информацией, которая могла бы пригодиться вам в будущей работе над проектом. Начальница требует от вас закончить работу к концу месяца. Ваш коллега очень расстроен и сердит из-за этого назначения и отказывается предоставлять вам данные,
163
необходимые для того, чтобы хотя бы приступить к работе, не говоря уже о том, что без них вы не сможете завершить проект к указанному сроку.
Вопросы
1.Какой тип власти использует ваш коллега?
2.Каким типом влияния могли бы воспользоваться вы, чтобы заставить его с вами сотрудничать?
3.Что вам делать, чтобы разрешить такую сложную ситуацию, не нарушая при этом морально-этических норм?
Темы рефератов
1.Теория Х и У
2.Управленческая решетка
3.Формы власти и влияния
164
Тема 16. ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА
Вопросы:
1.Понятие и виды стиля руководства
2.Поведенческий подход к лидерству
3.Ситуационный подход к лидерству
Вопрос 1. Понятие и виды стиля руководства
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Ученые - бихевиористы применяют три подхода к определению значимых факторов среднего лидерства:
-подход с позиции личных качеств;
-поведенческий подход;
-ситуационный подход.
В 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе.
Согласно личностной теории лидерства иди теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Эти черты следующие:
-уровень интеллекта и знания;
-впечатляющая внешность;
-честность;
-здравый смысл;
-социальное и экономическое образование;
-уверенность в себе.
Однако в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства иди
стилей поведения.
Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Хотя поведенческий подход и продвинул вперед изучение проблемы лидерства, однако, у него есть существенный недостаток - он исходит ив предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Ситуационный подход. Его представители считают, что оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Вопрос 2. Поведенческий подход к лидерству
Рассмотрим подробно каждый подход. Важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Стиль руководства - это привычная манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота о человеческих отношениях, о выполнении задачи - все это отражает стиль руководства.
Различают автократичный и либеральный стили. Автократичиый лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью,
165
чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных. Дуглас Мак Грегор, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
o у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
o больше всего люди хотят защищенности;
o чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение. На основе этих исходных предположений автократ как можно больше
централизует полномочия, почти не дает подчиненным свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует
вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Представление демократического руководителя о работниках отличается от представления автократического руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "У":
-труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
-если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
-приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цеди;
-способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
-потребность в принадлежности;
-высокой цели;
-автономии и самовыражении.
Демократичный руководитель избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятие решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Руководитель тратит большую часть своего времени, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и, заботясь, чтобы группа подучила необходимые ей ресурсы.
Либеральный руководитель - подчиненным представляет почти полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.
Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет вое стратегии группы:
группе не делегируется никаких полномочий.
Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется.
Кроме выше перечисленных различают:
-руководителей, сосредоточенных на работе;
-руководителей сосредоточенных на человеке. Первый, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Ф. У. Тейлор.
166
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных.
Стиль некоторых руководителей одновременно ориентируется на работу и на человека.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Руководители первой системы - это эксплуататорско-авторитарные.
Вторая система называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать с подчиненными авторитарные отношения, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием.
Руководители третьей системы, называемой консультативной проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Четвертая система подразумевает групповое решение и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными дружеские. Руководители этой системы ориентированы' на человека. Принятие решений децентрализовано.
Группа ученых в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:
-структуре;
-вниманию к подчиненным.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает такое поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения.
Автократический подход и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но, и первый и второй стиль не являются совершенными. Они имеют как преимущества, так и недостатки.
Проведенные исследования показали, что стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих условий:
- стиль поведения приводит к повышению производительности; - более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности
Вопрос 3. Ситуационный подход к лидерству
Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентация на задачу. Более поздние исследования концентрировали внимание на поведении руководителя, не учитывая других переменных.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, т.к. она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора. влияющие на поведение руководителя:
-отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к руководителю;
-структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки;
-должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение.
167
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя.
Отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большие иди малые.
Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Модель Фидлера не лишена недостатков. Однако он заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Модель Митчела и Хауса "Путь - цель" указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее подходящий к ситуации. Эта теория пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути достижения
целей:
-разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
-оказание поддержки, наставничество;
-направление усилий подчиненных на достижение целей;
-создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
-удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Вначале Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства;
-стиль поддержки;
-инструментальный стиль.
Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.
Позже Хаус включил еще два стиля:
-стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решения;
-стиль, ориентированный на достижение.
Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для решений группы.
Стиль, ориентированный на достижение характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных требования и воздействия со стороны внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, то они предпочитают инструментальный стиль.
Другой личностной характеристикой является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду.
168
Подчиненные, которые верят в то, что они влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считают, что они слабо влияют на происходящее вокруг, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Как и модель Фидлера этот подход также требует дополнительного исследования. Поль Херен и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую
они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стяги зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости.
Авторы выделяют четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать.
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль характерен для подчиненных с низким уровнем зрелости.
Второй стиль подразумевает, что стиль руководителя, в равной степени ориентирован на задачу и на отношения. Она характерна для ситуации, когда у подчиненных средний уровень зрелости.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут и хотят нести ответственность.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
-Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас информацию;
-Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему;
-Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи, но не собираете их вместе в одну группу. Затем принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных;
-Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;
-Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства: переформирование групп, перепроектирование задач, модификация должностных полномочий.
Контрольные вопросы
1.Раскройте понятие стиля руководства.
2.Охарактеризуйте понятие лидерство?
3.Какие черты должны быть присущи эффективным руководителям?
169
4.Назовите существующие подходы к лидерству.
5.Раскройте содержание поведенческого и ситуационного подхода к лидерству.
Рекомендуемая литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарика, 1996.
6.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995.
7.Бердалиев К.Б. Менеджмент. – Алматы: Экономика, 2005.
8.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента /Пер. с англ. – М.: Дело, 2001.
9.Основы менеджмента /Под ред.А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998.
Современная этика: дело Э. Ф. Хаттона
2 мая 1985 г. Уолл-Стрит впал в состояние шока, узнав, что пятая в США по величине брокерская фирма «Э.Ф. Хаттон энд Ко.» признана виновной в 2000 подделок почтовых и телеграфных отправлений. Фирма согласилась уплатить штраф в размере 2 млн. долл., возместить издержки в связи с государственным расследованием и возместить убытки банкам, ставшим жертвами мошенничества. Фирма призналась в систематическом завышении остатков на своих счетах в 400 банках и получении таким путем для краткосрочного использования 10 млрд. долл. Без выплаты процентов. Фирма избежала продолжительного судебного процесса, признав себя виновной. Однако широко распространившаяся информация о случившемся повредила прекрасной до того времени репутации фирмы. Вскоре после признания своей вины она начала терять клиентов.
В дополнение к обвинениям в уголовном преступлении, гражданская жалоба была направлена и против процедур, которые, по мнению министерства юстиции, были незаконными и широко применяемыми другими компаниями тоже. Это стало ясным предупреждением министерства юстиции другим компаниямнедопустимо выписывать чеки на не инкассированные суммы.
Министерство юстиции в своих обвинительных материалах не назвало по имени ни одного виновного, хотя, по словам прокурора, в мошенничестве участвовали 25 работников фирмы. По сообщениям, государство решило не наказывать конкретных лиц, поскольку потребовался бы длительный судебный процесс, и действовал скорее «корпоративный механизм», а не группа сговорившихся между собою преступников.
Фирма наняла бывшего министра Гриффина Белла для анализа своей практики контроля и регулирования денежных операций. Его отчет был, однако, раскритикован многими сторонними наблюдателями. Отчет, как показалось, дополнительно запутал ответ на вопрос, кто же конкретно в руководящем звене отвечает за злоупотребления. Высшее руководство фирмы побуждало начальников отделений увеличивать доходы от системы контроля и регулирования денежных операций. Тех, кто добивался этого, хвалили. Однако в период расследования высшее руководство утверждало, что начальники отделений действовали так без ведома высшего звена. Внутренняя документация показала, что руководители высшего уровня, в том числе президент фирмы Джордж Болл, могли знать о крупных овердрафтах. Однако в отчете Белла утверждалось, что Болла нельзя считать за это ответственным, поскольку контроль и регулирование денежных операций не были в его ведении, а сам он не сделал ничего противопоказанного. Ревизорская фирма «Артур Андерсен энд Ко.» ранее проанализировала систему контроля и регулирования денежных операций на фирме «Э.Ф.Хаттон» и запросила письменное мнение относительно легальности такой системы у поверенного фирмы. От имени компании тот отказал в ответе, но настаивал на законности указанных действий.
170