2.2. Управление решением стратегических задач

Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель – обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранением ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. такое управление было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление в целом стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

- определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений – так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ) – и характера взаимодействия между ними;

- определение направления использования перспективных технологий и нововведений;

- определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей;

- определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы, формирующие стратегию, могут быть:

- естественными (например, стихийные бедствия);

- политическими (дефолт, военные действия);

- экономическими (состояние рыночной конъюнктуры);

- технологическими (внезапное распространение новых видов техники, технологий);

- социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, но они меньше по масштабам. Они также могут быть по своей природе:

- естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие привычный ход работы);

- технологическими (поломка оборудования);

- социальными (забастовки);

- экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств).

Острота ситуации определяется целым набором обстоятельств.

1. Экономическое положение организации (крупным фирмам всегда легче).

2. Характер производственной деятельности, степень ее инерционности, гибкость организационной структуры (организации, быстро приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными).

3. Компетентность руководства и степень сплоченности коллектива.

Ни одна, самая совершенная стратегия, не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходится в экстренном порядке решать стратегические задачи – своего рода ответ на неожиданные события внутри нее и за ее пределами, препятствующие достижению целей.

Решая такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и выгодно ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения его профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических районах.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов, как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий, комбинирования прибыльных, но рисковых с безрисковыми, но малоприбыльными операциями, сбалансированностью производства на разных его стадиях.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, если события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

Оно осуществляется с помощью целой группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая (группа) располагает необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их причины и сообщают полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации высшему руководству.

Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи могут передаваться в подразделения или в целевые группы для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные – отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль над деятельностью организации.