курс лекций
.pdf3.1. Общие положения и принципы построения ОСУ
Прежде, чем построить ОСУ (организационную структуру управления) ответьте на вопросы:
Каковы основные компоненты организации?
Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить?
Какого размера и формы должны быть компоненты?
Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?
7 7
3.1. Общие положения и принципы построения ОСУ
Компоненты организационной структуры управления
ЭЛЕМЕНТЫ:
-работники
аппарата
управления (руководители, специалисты, служащие)
-органы
управления (отделы, службы)
ИЕРАРХИЧЕСКИЕ УРОВНИ
– уровни управления
СВЯЗИ: |
|
ПОЛНОМОЧИЯ: |
(отношения): |
|
совокупность |
|
|
|
- технологические |
|
прав руководи- |
- кооперационные |
|
теля (органа) |
- обслуживающие |
|
по принятию и |
- экономические |
|
реализации |
- социальные |
|
управленческих |
- управленческие |
|
решений в соот- |
|
|
ветствии с их |
|
|
компетенцией |
ПОДЧИНЕННОСТЬ:
зависимое
положение управляемого звена (объекта управления)
от управляющего (субъекта управления)
9
3.2. Типология структур управления
Ф |
|
Ф |
|
Ф |
Л |
|
Ф |
|
Л |
||
|
|
|
|
|
Руководитель |
|
|
Л |
|
|
|
Ф |
Л |
|
Ф |
Ф |
|
Ф |
|
Схема 3. Колесо |
|
|
|
11 11
3.1. Общие положения и принципы построения ОСУ
Построение ОСУ осуществляется с учетом следующих принципов:
Соответствие структуры управления целям бизнеса
Единство структуры и функции управления
Первичность функции и вторичность органа управления
Рациональное сочетание в ОСУ централизации, специализации и интеграции функций управления
Соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия
Комплексная увязка в ОСУ всех видов деятельности
Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления
ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО:
вовлекать наименьшее число уровней управления и
создавать кратчайшую цепь команд |
8 |
8 |
|
|
3.2. Типология структур управления
Руководитель Исполнитель
Схема 1. Линия
Руководитель Исполнитель
Исполнитель Исполнитель
Схема 2. Кольцо
10 10
3.2. Типология структур управления
|
|
Исполнитель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнитель |
|
Руководитель |
|
Исполнитель |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнитель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Схема 4. Звезда
12 12
21
3.2. Типология структур |
|
3.2. Типология структур |
управления |
|
управления |
|
|
|
|
ЛИНЕЙНАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ |
Руководитель
Схема 5. Иерархия
13 13
3.3. Сферы применения, достоинства и недостатки основных типов ОСУ
Линейная структура управления – характеризуется тем,
что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками по принципу единоначалия
Создается иерархия руководителей, например: бригадир – мастер участка – начальник цеха – главный инженер – директор предприятия
Такая структура используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель |
|
|
|
Обратная связь |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнитель 1 |
|
Исполнитель 2 |
|
Исполнитель 3 |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15 |
15 |
|
3.3. Сферы применения, достоинства и недостатки основных типов ОСУ
Матричная структура управления – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно
Руководитель проекта обладает «проектными полномочиями»
Такая структура часто используется в химической, электронной промышленности, в проектных институтах, в производстве вычислительной техники, в банках, системе страхования, в правительственных учреждениях и т.д.
Руководитель
|
Функциональное |
Функциональное |
Исполнительное |
|
|||||
|
подразделение по |
подразделение по |
подразделение |
|
|||||
Руководитель |
функции Ф1 |
функции Ф2 |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проекта П1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнитель |
|
Исполнитель |
|
По проекту П1 |
|
|
|
Руководитель |
|
проекта П1 |
|
проекта П1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проекта П2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнитель |
|
Исполнитель |
|
По проекту П2 |
|
|
|
|
|
проекта П2 |
|
проекта П2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17 |
17 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ШТАБНАЯ |
МАТРИЧНАЯ |
|
УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ:
1 ЛИНЕЙНАЯ |
2 |
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ |
|
ПРОБЛЕМНО- |
|
ФУНКЦИОНАЛЬНО- |
|
|
4 |
|
|||||
3 |
ОРИЕНТИРОВАННАЯ |
|
|||||
|
|
|
14 |
14 |
|||
|
|
|
|
|
ЛИНЕЙНАЯ |
|
3.3. Сферы применения, достоинства и недостатки основных типов ОСУ
Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления
Такая структура базируется на горизонтальном разделении управленческого труда
Обычно применяется на крупных предприятиях, в современных офисах небольших фирм
Причём, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям
Руководитель
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Главный инженер |
|
|
|
Главный экономист |
|
|
|
|
Начальник отдела кадров |
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Другие |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
функциональные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
1 |
|
|
2 |
|
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
5 |
|
6 |
|
руководители |
|
N1 |
|
N2 |
|
N3 |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N |
|
|
Функциональные отделы и подразделения |
16 |
16 |
|
||
|
|
3.3. Сферы применения, достоинства и недостатки основных типов ОСУ
Дивизиональная структура управления – наиболее распространенная форма ОСУ современной промышленной фирмы. Смысл её состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура
управления) |
|
|
|
|
|
|
|
Директор предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель продукта «А» |
|
Руководитель продукта «Б» |
|
Руководитель продукта «В» |
|
|
||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Техническая служба |
Производство |
Бухучет |
Сбыт |
|
|
|
Техническая служба |
Производство |
Бухучет |
Сбыт |
|
|
|
Техническая служба |
Производство |
Бухучет |
Сбыт |
18 |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
22
Достоинства и недостатки различных структур управления
|
|
Тип |
|
Достоинства |
|
Недостатки |
|
||||
|
ОСУ |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Линейная |
|
Четкая система взаимных линейных |
Отсутствие подразделений по |
|
|||||
|
|
|
связей, ясная ответственность, |
|
планированию производства и |
|
|||||
|
|
|
быстрая реакция и обратная связь в |
подготовке решений, |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
ответ на указания вышестоящего |
тенденция к волоките при |
|
|||
|
|
|
|
|
|
руководства |
|
решении смежных проблем |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
подразделений, перегрузка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
менеджеров высшего уровня |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Функциональ ная |
|
Освобождение руководителей |
|
Усложнение взаимосвязей, |
|
|||||
|
|
производственных подразделений от |
затруднение координации |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
необходимости решения |
|
действий по управлению, |
|
||
|
|
|
|
|
|
специальных вопросов, возможность |
проявление тенденций к |
|
|||
|
|
|
|
|
|
использования опытных |
|
чрезмерной координации |
|
||
|
|
|
|
|
|
специалистов, уменьшение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потребности в экономистах |
|
|
|
|
|
|
|
- |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
19 |
|
19 |
|
|
|
|
|
Достоинства и недостатки |
|
|||||
|
|
|
|
|
различных структур управления |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Тип |
|
|
|
|
Достоинства |
|
|
Недостатки |
|
||
ОСУ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Более глубокая, чем в линейной, |
|
Недостаточно четкое распределение |
|
|||||
-Линейно штабная |
|
проработка стратегических вопросов, |
|
ответственности, в связи с тем, что |
|
||||||
|
разгрузка высших руководителей, |
|
лица, готовящие решение, не |
|
|||||||
|
более эффективная ОСУ, если |
|
|
||||||||
|
|
участвуют в его выполнении, |
|
||||||||
|
штабные подразделения наделены |
|
|
||||||||
|
|
тенденция к чрезмерной |
|
||||||||
|
правами функционального |
|
|
||||||||
|
|
централизации управления |
|
||||||||
|
руководства, возможность |
|
|
||||||||
|
привлечения внешних консультантов и |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
экспертов |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Ориентация на выполнение |
|
Трудности в обеспечении баланса власти |
|
|||||
|
Матричная |
|
конечной цели программ, |
|
между руководителями горизонтального и |
|
|||||
|
|
межфункциональная |
|
вертикального уровней, нарушение |
|
||||||
|
|
|
персонала |
|
|||||||
|
|
ресурсов, повышение степени |
|
|
|||||||
|
|
|
координация работы, |
|
коммуникаций между постоянными и |
|
|||||
|
|
|
эффективное текущее |
|
временными участниками работы сложность |
|
|||||
|
|
|
планирование, рациональное |
|
отчетности и контроля за работой, угроза |
|
|||||
|
|
|
|
двойного подчинения для сотрудников, |
|
||||||
|
|
|
использование качественных |
|
высокие требования к квалификации |
|
|||||
|
|
|
контроля за работой, разгрузка |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
высшего руководства |
|
|
21 |
|
21 |
|||
|
|
|
|
|
3.4. Дополнительные факторы, |
||||||
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
учитываемые при разработке ОСУ |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кроме понятия «организационная структура» существуют такие понятия, как:
1.Делегирование полномочий – передача части управленческих функций на более низкий уровень
2.Регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников –
юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах
3.Нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ – установление научнообоснованных нормативов выполнения работ (оклады, тарифные ставки, продолжительность трудового дня, нормы выработки, нормы расхода сырья, рабочего времени и пр.)
4.Инструктаж работников – по выполнению трудовых операций, по технике безопасности
5.Принятие управленческих решений – выдача распоряжений, приказов, командование
23 23
Достоинства и недостатки различных структур управления
Тип |
|
Достоинства |
|
|
Недостатки |
|
||
ОСУ |
|
|
|
|
|
|
|
|
-Линейно функциональная |
|
Освобождение линейных |
|
Необходимость для линейных |
|
|||
|
подразделений предприятия |
|
коммуникаций |
|
||||
|
|
|
руководителей от несвойственных |
|
руководителей постоянного |
|
||
|
|
|
им функций обеспечения |
|
согласования при решении |
|
||
|
|
|
производства ресурсами, |
|
текущих вопросов производства, |
|
||
|
|
|
возможность координации |
|
экономики, кадров как с |
|
||
|
|
|
действий между линейными и |
|
соответствующими |
|
||
|
|
|
функциональными |
|
функциональными службами, так |
|
||
|
|
|
подразделениями, высокая степень |
|
и высшим руководством, длинная |
|
||
|
|
|
специализации структурных |
|
цепь команд, отсюда – искажение |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Штабная |
|
Качественная подготовка планов и |
|
Тенденция к чрезмерной |
|
|||
|
вариантов решений, высокая |
|
централизации управления, |
|
||||
|
|
|
степень специализации |
|
снижение персональной |
|
||
|
|
|
деятельности, профессионализм |
|
ответственности сотрудников за |
|
||
|
|
|
персонала |
|
результаты работы |
20 |
||
|
|
|
|
|
20 |
|
||
|
|
Достоинства и недостатки |
|
|||||
|
|
различных структур управления |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Тип |
|
Достоинства |
|
Недостатки |
|
|||
ОСУ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура способна обеспечить |
|
Большое количество «этажей» |
|
||
|
|
|
управление многопрофильными |
|
управленческой вертикали, |
|
||
Дивизиональная |
|
предприятиями с общей |
|
разобщенность штабных |
|
|||
|
расширении границ их |
|
функций на разных «этажах». |
|
||||
|
|
|
численностью сотрудников порядка |
|
структур отделений со штабами |
|
||
|
|
|
сотен тысяч и территориально |
|
компании, основные связи – |
|
||
|
|
|
удаленными друг от друга |
|
вертикальные, поэтому: |
|
||
|
|
|
подразделениями. Осу обеспечивает |
|
волокита, перегруженность |
|
||
|
|
|
большую гибкость и более быструю |
|
управленцев, плохое |
|
||
|
|
|
реакцию на изменения в окружении |
|
взаимодействие при решении |
|
||
|
|
|
предприятия. Отделения становятся |
|
вопросов, смежных для |
|
||
|
|
|
«центрами получения прибыли» при |
|
подразделений. Дублирование |
|
||
|
|
|
самостоятельности. Наблюдается |
|
Высокие расходы на |
|
||
|
|
|
более тесная связь производства с |
|
содержание управленческой |
|
||
|
|
|
потребителями |
|
структуры |
|
||
|
|
|
|
|
22 |
|
22 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.4. Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ
1.Технологическая система – связана с исполнением работниками своих прямых трудовых обязанностей, согласно занимаемой должности
2.Формальная организационная структура –
определяет структуру подчинения и власти, прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Фиксируется в нормативных документах (уставе, приказах и распоряжениях и пр.)
3.Внеформальная структура – не фиксирована в документах, но решает деловые задачи на основе человеческих связей. (например: ходатайство секретаря перед руководителем, знакомство, родственные и дружеские связи). Чем больше она выражена, тем хуже предприятие
4.Неформальная межличностная структура
отношений в коллективе – симпатии, антипатии, наличие малых групп, объединенных по эмоциональному признаку
24 24
23
3.4. Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ
Важнейший фактор структуры управления – соблюдение
нормы управляемости
Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений
Величина нормы управляемости зависит от множества факторов – это:
уровень управления
характер выполняемых задач
уровень общего развития и профессионализма подчиненных
управленческие качества руководителя
3.4. Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ
Для определения нормы управляемости применяют:
1.Аналитический метод
2.Опытный метод
При выборе нормы управляемости рекомендует учитывать следующие факторы:
уровень компетентности руководителя и подчиненных
интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными
пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера
сходство или различие в деятельности подчиненных
широта новой проблематики в возглавляемом коллективе
распространенность стандартизированных процедур
25 |
26 |
3.4. Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ
|
Содержание |
|
Уровень |
|
|
|
|
|
работ |
|
управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высший |
Средний |
Низший |
|
Число |
|
Число |
|
уровень |
уровень |
уровень |
подразделений |
|
уровней |
|
3–5 чел. |
10–12 |
25–30 |
|
|
|
|
управления |
|
|||
|
|
|
|
|
чел. |
чел. |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
27 27
Контрольные вопросы к модулю 3:
1.Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов ОСУ.
2.Какие принципы следует учитывать при построении организационных структур управления? Почему?
3.От чего зависит выбор организацией той или иной ОСУ?
4.Перечислите и объясните признаки оптимальной ОСУ.
5.Какие дополнительные факторы следует учитывать при построении ОСУ?
6.Могут ли существовать смешанные типы ОСУ? Докажите свою позицию
24
лекция 4
Вопросы раздела
Менеджмент
Раздел 4. Управленческая деятельность
1
4.1. Принципы и функции управления
Основополагающие принципы менеджмента:
принцип хамелеона
необходимость управлять всеми функциями организации (политической, экономической, оборонительной)
разделение управления на три уровня повышение эффективности
Развитие менеджмента как науки постоянно укрепляет и расширяет этот фундамент, дополняя его новыми принципами
3 |
|
3 |
|
|
|
|
4.1. Принципы и функции |
|
|
||
|
управления |
|
|
Принципы управления – это основополагающие идеи, |
|
|
|
закономерности и правила поведения руководителей по |
|
|
осуществлению ими управленческих функций |
|
Основные принципы: |
|
|
1. Принцип оптимального сочетания централизации и |
|
|
|
децентрализации, рационального делегирования полномочий |
|
|
при принятии и реализации управленческих решений |
|
2. |
Принцип умелого использования единоначалия и |
|
|
коллегиальности в управлении |
|
3. |
Принцип научной обоснованности управления |
|
4. |
Принцип плановости |
|
5. |
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности |
|
6. |
Принцип мотивации |
5 |
7. |
Принцип демократизации управления |
|
5 |
|
|
|
1.Принципы и функции управления
2.Методы управления, их формы, суть и значение для эффективного менеджмента
3.Управленческие решения, классификация, процесс и алгоритм их принятия
4.Управленческий контроль, его задачи, виды управленческого контроля
2 |
|
2 |
|
|
|
4.1. Принципы и функции |
||
управления |
|
|
|
Принципы менеджмента |
|
оптимальное |
научность в сочетании с |
|
сочетание |
элементами искусства |
|
централизованного |
функциональная |
|
регулирования и |
|
|
|
специализация в |
|
самоуправления |
|
|
|
сочетании с |
|
|
|
|
|
|
универсальной |
|
МЕНЕДЖМЕНТ |
|
обеспечение |
|
|
единства прав и |
|
последовательность |
ответственности в |
|
|
|
управленческих |
|
каждом звене |
|
|
|
действий |
|
|
|
|
максимальное |
целенаправленность |
|
|
вовлечение |
и состязательность |
исполнителей в |
|
|
процесс принятия |
|
|
4 |
решений |
4 |
|
|
4.1. Принципы и функции управления
По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются:
1. лояльность к работающим, честность и доверие к людям
2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента
3. коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали
4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих
5. обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах
6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде
7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой
6 |
6 |
|
25
7
9
4.1. Принципы и функции |
|
4.1. Принципы и функции |
|
|
управления |
|
управления |
|
|
По мнению современных российских специалистов, принципами |
|
Три группы функций управления: |
|
|
|
управления являются: |
|
|
|
|
непосредственное участие в работе подчиненных групп на |
|
- общее управление (установление нормативных требований и |
|
8. |
|
политики управления, политики инноваций, планирование, |
|
|
|
всех этапах – есть условие согласованной работы |
|
|
|
|
|
организация работы, мотивация, координация, контроль, |
|
|
|
|
|
|
|
9. |
умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе |
|
ответственность) |
|
|
менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, |
|
- управление структурой предприятия (его создание, предмет |
|
|
руководителей и др. |
|
|
|
|
|
деятельности, правовые формы, связи с другими |
|
|
|
|
|
|
|
10. |
этика бизнеса |
|
предприятиями, территориальные вопросы, организация, |
|
11. |
опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, |
|
реконструкция, ликвидация) |
|
|
затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал |
|
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, |
|
12. |
видение организации, т.е. чёткое представление о том, какой |
|
финансы, производство, кадры, основные фонды) |
|
|
она должна быть |
|
|
|
13. |
качество личной работы и ее постоянное совершенствование |
8 |
|
|
|
7 |
|
8 |
|
|
|
|
||
4.1. Принципы и функции |
4.1. Принципы и функции |
|
||
управления |
управления |
|
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления
В соответствии с ГОСТ 24525.0-80
кним относятся:
-прогнозирование и планирование
-организация работы
-мотивация
-координация и регулирование
-контроль, учет, анализ
|
|
ПЛАНИРОВАНИЕ |
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ |
|
||
|
|
(ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ) |
|
|
деятельности |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
КООРДИНАЦИЯ |
|
||
|
|
|
всех видов деятельности |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО |
|
|
|
|
КОНТРОЛЬ |
|
|
|
и МОТИВАЦИЯ |
|
|
9 10 |
|
|
|
|
|
|
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
4.2. Методы управления
Методы управления - это система способов и приемов целенаправленного воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью достижения наиболее эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов в процессе предпринимательской деятельности
4.2. Методы управления
Организационно-распорядительные, или административные - основаны на прямых директивных указаниях
Экономические - обусловлены экономическими стимулами
Социально-психологические -
применяются с целью повышения социальной активности сотрудников
Правовые - опираются на обязательное соблюдение действующих законов (конституции РФ, трудового кодекса, и пр.)
11 |
11 |
12 |
12 |
|
|
26
4.2. Методы управления |
4.3. Управленческие решения |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ: |
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ: |
|
Распорядительство |
||
Проектирование |
||
Наказания |
||
Ориентация |
||
Поощрения |
||
Регламентация |
||
|
Нормирование МЕТОДЫ
Расстановка МЕНЕДЖМЕНТА Документирование
Разработка управленческого решения один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела
Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью
|
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ: |
СОЦИАЛЬНО- |
|
|
Цель управленческого решения – |
|
Постановка общих целей |
|
|
||
|
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ: |
|
|
обеспечить выполнение поставленной |
|
|
Создание условий для |
|
|
||
|
Формирование благоприятного |
|
|
перед организацией задачи |
|
|
самостоятельной деятельности |
|
|
||
|
морально-психологического климата |
|
|
|
|
|
Формирование системы |
|
|
|
|
|
Развитие индивидуальных |
|
|
|
|
|
экономических стимулов |
|
|
|
|
13 |
способностей работников |
|
14 |
|
|
|
13 |
14 |
|||
|
|
||||
|
|
|
|
4.3. Управленческие решения |
4.3. Управленческие решения |
Управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающий набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием
1 2
Принять решение – значит, установить приоритетность, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение
1. |
По содержанию: |
2. По уровню иерархии |
|
|
Экономические |
Решения: |
|
|
Информационные |
- |
Бригадира |
|
Политические |
- |
Мастера |
|
Организационные |
- |
Начальника цеха (отдела) |
|
И пр. |
- |
Заместителя директора |
|
Директора |
||
|
|
- |
|
|
|
- |
И пр. |
3 |
4 |
|
|
|
15 |
|
16 |
Классификация управленческих решений |
|
15 |
16 |
|||
|
|
4.3. Управленческие решения |
4.3. Управленческие решения |
|
3. По форме: |
4. По срокам: |
|
- |
Указы |
|
Краткосрочные |
|
|
|
|
- |
Приказы |
|
Долгосрочные |
|
|
-Распоряжения
- |
Протоколы |
- |
Акты |
- |
Договоры |
-Служебные и докладные записки
-И пр.
5. По количеству целей: |
|||
90 |
Одноцелевые |
|
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
70 |
|
|
|
60 |
|
|
|
50 |
|
|
|
40 |
|
|
|
30 |
|
|
|
20 |
|
|
|
10 |
|
|
|
0 |
|
|
|
1 кв |
2 кв |
3 кв |
4 кв |
90 |
Многоцелевые |
|
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
70 |
|
|
|
60 |
|
|
|
50 |
|
|
|
40 |
|
|
|
30 |
|
|
|
20 |
|
|
|
10 |
|
|
|
0 |
|
|
|
1 кв |
2 кв |
3 кв |
4 кв |
17 |
Классификация управленческих решений |
18 |
Классификация управленческих решений |
|
17 |
18 |
|||
|
|
27
4.3. Управленческие решения
Управленческие решения могут быть:
-Частными и общими
-Оперативными и стратегическими
Управленческие решения могут приниматься:
-Коллегиально
-Единолично
Управленческое решение – это директивный документ, обязательный к исполнению!
19 |
19 |
|
4.3. Управленческие решения
важность |
Задачи Б |
Задачи А |
|
|
Важные \ менее |
Важные \ срочные |
|
срочные |
Выполнить |
|
Поручить |
|
|
самому |
|
|
квалифицированным |
|
|
без промедления |
|
|
сотрудникам |
|
|
|
|
|
Задачи Г |
Задачи В |
|
Менее важные \ |
Менее важные \ |
|
менее срочные |
срочные |
|
От таких задач |
Поручить |
|
следует |
Менее загруженным |
21 |
избавляться |
сотрудникам |
|
срочность 21 |
4.3.Управленческие решения
Сначала немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом – многочисленные «второстепенные»
Помните принцип Парето: «80/20» – «В процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов»
Отдавайте себе отчет в том, что Вы не все можете и не все должны сделать сами, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел
Постарайтесь скомпоновать задачи, так легче наблюдать за ходом их исполнения
20 |
Для этого можно использовать принцип Дуайта Эйзенхауэра |
|
20 |
||
|
4.3. Управленческие решения
1 |
1. |
Анализ проблемы, определение цели управленческого |
|
|
|||
2 |
|
решения |
|
2. |
Сбор всей необходимой информации, научных знаний, |
||
|
|||
3 |
|
прогрессивного опыта по данному вопросу |
|
3. |
Определение критериев оценки оптимальных результатов |
||
|
|||
4 |
|
решения |
|
4. |
Анализ всей информации, её позитивных и негативных |
||
5 |
|||
|
сторон |
||
5. |
Разработка вариантов решения задачи |
||
6 |
|||
6. |
Сопоставление вариантов по критерию эффективности |
||
7 |
7. |
Совещание с работниками, специалистами, |
|
|
представителями общественных организаций и т.д. |
||
8 |
8. |
Принятие решения |
|
9. |
Формулировка решения, оформление его в виде документа |
||
9 |
|
|
22 |
Алгоритм принятия управленческих решений |
22 |
|
||
|
|
4.3. Управленческие решения |
4.3. Управленческие решения |
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема
1. Общие |
|
Декомпозиция |
|
|
Диагностика |
||
|
|||
2. Частные |
|
На основе математического |
|
|
моделирования |
||
|
|
На основе творческого мышления
На основе математического |
На основе творческого |
||
|
моделирования |
|
мышления |
|
Экспертиза |
|
Мозговой штурм |
|
Метод неспециалиста |
|
Синектика |
|
Линейное программирование |
|
Разложение на части |
|
Имитационное моделирование |
|
Принудительные взаимосвязи |
|
Метод теории вероятности |
|
Морфологический анализ |
|
Метод теории игр |
Латеральное мышление и РО |
|
|
Метод аналогий |
|
Опросные листы |
|
|
|
«Дневные грёзы» |
|
|
«Групповой гений» |
23 |
23 |
24 |
|
|
24
28
|
4.3. Управленческие решения |
|
|
|
4.3. Управленческие решения |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровни принятия управленческих решений |
|
||
|
Черты управленческих решений: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровень |
Характеристика |
Ключевые навыки |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Обычные рутинные решения. |
Неукоснительное следование |
|
|
|
Адресность (кому?) |
|
|
1. |
Рутинный |
Действия и процедуры |
процедуре, разумная оценка |
|
|
|
Срочность (когда?) |
|
|
заранее предписаны |
ситуации, гуманное |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
лидерство, соотношение |
|
|
|
|
Своевременность |
|
|
|
|
|
контроля и мотивации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Требует инициативы и |
Установление целей, |
|
||
|
|
Чёткая формулировка задач |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
2. |
Селективный |
свободы действий, но в |
планирование, соотношение |
|
|
|
|
Объективность выполнимость |
|
|
определенных границах |
анализа и развития, анализ |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
информации |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Логичность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджер должен выработать |
Идентификация проблем, |
|
||
|
|
Экономичность |
|
|
3. |
Адаптационный |
решение, которое может быть |
систематизированное |
|
|
|
|
|
абсолютно новым |
решение проблем, создание |
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||
|
Наличие ответа на вопрос «почему?» |
|
|
|
|
|
рабочих групп, анализ |
|
|
|
|
Обоснованность |
|
|
|
|
|
возможного риска |
|
|
|
|
|
|
|
Решение наиболее сложных |
Творческое управление, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Твердость позиций, однозначность трактовки |
|
|
4. |
Инновационный |
проблем. Требует способности |
стратегическое |
|
|
|
|
|
планирование, системное |
|
||||
25 |
|
|
|
|
26 |
|
и умения мыслить |
развитие |
|
|
|
25 |
|
|
нестандартно |
26 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.3. Управленческие решения
Комплекс мероприятий по реализации решений делят на 3 этапа:
1.Оформление решения в виде плана, приказа или распоряжения, где указывается программа действий по выполнению данного решения,
суказанием сроков и исполнителей
2.Доведение решения до исполнителей
3.Организационная работа для выполнения решения:
–материально-техническое и информационное обеспечение
–подготовка и переподготовка кадров
–налаживание производства и т.д.
Объем работы по выполнению решений зависит от характера и сложности намеченных задач
Завершающим этапом в организации выполнения решения является КОНТРОЛЬ за ходом его реализации
27 |
27 |
|
4.4. Управленческий контроль
- это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач
|
Контроль |
|
|
позволяет чему-то осуществляться |
|
|
именно так, как это было |
|
|
запланировано |
|
|
Контроль будет эффективным, если он непрерывен, нацелен на |
|
|
достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост |
|
29 |
и экономичен |
|
29 |
||
|
4.4. Управленческий контроль
- это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач
|
Контроль |
|
|
позволяет чему-то осуществляться |
|
|
именно так, как это было |
|
|
запланировано |
|
|
Контроль будет эффективным, если он непрерывен, нацелен на |
|
|
достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост |
|
28 |
и экономичен |
|
28 |
||
|
4.4. Управленческий контроль
1. |
Диагностика состояния дел на |
|
Внешняя среда |
||||
|
|
|
|
|
|||
|
предприятии |
|
|
|
|
|
|
2. |
Обратная связь с работниками |
|
|
|
|
|
|
3. |
Информирование работников |
|
|
|
|
|
|
|
|
С.К. |
|
|
|||
4. |
Ориентирование деятельности |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||
5. |
Побуждение или мотивация |
|
|
|
|
|
|
Внутренняя среда |
|||||||
|
|
||||||
6. |
Организация деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
О.К. |
|
|
|||
|
подчиненных |
|
|
|
|||
7. |
Изучение и распространение |
Контроль физических, |
|
передового опыта |
информационных, |
|
человеческих и финансовых ресурсов |
|
|
|
|
30 |
|
30 |
|
|
29
41..4. Управленческий контроль
Стратегический контроль (С.К.) – внешний
- наблюдение за явлениями во внешней среде, которые могут воздействовать на планы организации для того, чтобы своевременно отреагировать на них
Цель С.К. – обеспечить надежное функционирование организации
|
во внешней среде |
|||
|
Такой контроль осуществляют |
|||
|
менеджеры высшего и среднего |
|||
31 |
уровней управления |
|||
31 |
||||
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.4. Управленческий контроль
контроль
предварительный |
|
|
|
Производство и |
|
|
|
|
||||
|
Затраты |
операции |
Выпуск |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
контроль |
|
|
|
|
||||
текущий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты |
Производство и |
Выпуск |
||||||||||
|
||||||||||||
|
|
|
|
операции |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
контроль |
|
|
|
|
||||
заключительный |
Затраты |
Производство и |
Выпуск |
|||||||||
|
операции |
|||||||||||
33 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
33 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
41..4. Управленческий контроль
Операционный контроль (О.К.) – внутренний
происходит на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с проблемой эффективности использования различных ресурсов
Цель О.К. – обеспечить надежное функционирование внутренней
среды предприятия
Такой контроль осуществляют
|
менеджеры среднего и низшего |
||||||
32 |
|
уровней управления |
|
|
|
|
|
|
|
32 |
|||||
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
|
Фазы процесса контроля |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|||
|
4.4. Управленческий контроль |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
|
5.2. Признание |
1. Создание |
|
|
|
|
|
|
стандартов |
|
|
|
|
|
|
|
необходимости создать |
5.1. Продолжение |
|||||
|
|
||||||
|
новые стандарты или |
|
|||||
|
|
деятельности |
|||||
|
новую рабочую |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ситуацию |
2. Наблюдение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
изменений или |
|
|
|
|
|
|
|
результатов |
4.1. Подтверждение |
||||
|
4.2. Определение |
|
|||||
|
|
прогресса: нет |
|||||
|
и выполнение |
|
|||||
|
|
необходимости |
|||||
|
необходимого |
|
|||||
|
|
регулирования |
|||||
|
регулирования |
|
|||||
|
3. Сравнение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
исполнения со |
|
|
|
|
|
|
3.2. Существенное |
стандартами |
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Соответствие |
|||||
|
отличие от |
|
|||||
|
|
со стандартами |
|||||
34 |
стандартов |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
34 |
|||||
|
|
|
|||||
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.4. Управленческий контроль |
|
|
|
4.4. Управленческий контроль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|||||
|
1. |
|
|
|
1. |
|
|
|
|
Задачи контроля: |
|
Виды контроля: |
|||||
|
|
|
|
|
|
|||
|
1. |
Диагностика состояния дел на предприятии |
|
– Общий |
||||
|
2. |
Обратная связь с работниками |
|
|||||
|
|
– Функциональный |
||||||
|
3. Информирование работников |
|
||||||
|
|
– Промежуточный |
||||||
|
4. |
Ориентирование деятельности |
|
|||||
|
|
– Плановый |
||||||
|
5. |
Побуждение или мотивация |
|
|||||
|
|
– Внезапный |
||||||
|
6. |
Организация деятельности подчиненных |
|
|||||
|
|
– Внешний |
||||||
|
7. |
Изучение и распространение передового опыта |
|
|||||
|
|
– Внутренний |
||||||
|
|
|
|
|
|
|||
35 |
|
35 |
36 |
36 |
||||
|
|
|
||||||
|
|
|
30