2.1 Структура управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. Определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2. Выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

3. Делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая структура управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые положения модели органической структуры управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Типы структур организаций:

• Функциональная (деление по функциям).

• Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).

• Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).

• Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).

• Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).

• Проектная организация - это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.

• Матричная организация - это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

• Организация конгломератного типа - это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).

• Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

• Децентрализованная организация - это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия - у автономии.

Однако представленные типы структуры управления не присутствуют на практике в "чистом виде" и в той или иной степени смешиваются между собой, представляя уникальную систему структуры управления организации в которой могут присутствовать как плюсы органического типа управления так и плюсы бюрократического типа. То же самое можно сказать и об отрицательных качествах представленных теоретических типов управления. Поэтому менеджер должен выбрать такую систему управления организацией, которая бы в наибольшей степени соответствовала формату организации, ее целям. Учитывая, при этом, наиболее значимые, для компании и отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, изменяющиеся внешние факторы макро и микросреды фирмы.

Основываясь на экспертной оценке а также на внутреннем наблюдением за структурой управления в компании "Vangold" можно сказать, что в данном случае, в большей степени, присутствует бюрократический тип управления организацией. На это указывает иерархическая система подчинения работников, отсутствие обсуждения и даже информированности работников о действиях организации в макросреде. На предприятии присутствуют четкие, жесткие принципы работы, также присутствует система разграничения обязанностей (в большей степени неформальная, т. е. работники сами не выходят за рамки своих полномочий, без дополнительных письменных приказов или указаний директора/зам директора). Однако в определенной степени отсутствует обезличенность работников, то есть в определенных случаях правление компании с пониманием относится к различным бытовым проблемам своих сотрудников предоставляя отпуска в более ранний срок или с прощая прогул на рабочем месте (естественно при уважительной причине).

Основным типом структур организации "Vangold" является механическая структура. Это объясняется тем, что сотрудники не понимают и не видят цель организации, ее миссию и стремление компании. Если сотрудник не видит направленности своей работы и ее целесообразности, важности для организации, он делает свою часть работы бесцельно, а значит с низкой эффективностью и заинтересованностью к своей функции в предприятии, что соответственно оказывает негативное воздействие на предприятие в целом.