- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Разработка презентации управления знаниями
Нужно признать, что сам термин «управление знаниями» не слишком-то привлекателен. Ни одно рекламное агентство никогда не порекомендовало бы использовать его в рекламной кампании. Ведь он ничего не говорит о самом понятии «управления знаниями». Поэтому этот термин вы должны использовать вместе с такими словами, которые будут понятны для вашей организации. Многие начинают с обсуждения того, что такое управление знаниями и что управлением знаниями не является. Однажды я присутствовала на заседании руководителей, которые пытались понять, что такое управление знаниями. Это было весьма занимательно, хотя и отнимало кучу времени.
Для меня было намного легче ответить на приглашение, прошествовать к белой доске, записать «конечное» определение и дождаться восторженного одобрения («подождите, как это Вы сказали...»). Но первоначальную ценность имеет само обсуждение. Только после него вы можете перейти к формулировке разделяемого всеми определения, которое имеет значение для вашей организации.
Если вспомнить о разговорах в лифте (когда вам нужно объяснить что-то за 30 секунд), вы поймете, что вам также нужно включить в определение краткое описание методов осуществления программы управления знаниями. Представьте конкретные мероприятия, которые вы планируете предпринять. Назовите людей, которые будут вовлечены в про грамму. Опишите имеющиеся у вас сроки; Не беспокойтесь о том, чтобы выразить все в окончательном и не подлежащем пересмотру виде. Обратите особое внимание на прибыль и конечный результат. Применение управления знаниями должно положительно повлиять на вашу организацию. Всегда объясняйте то, какие выгоды получат люди, как это облегчит им жизнь.
Как только вы получили согласие по поводу управления знаниями в вашей организации, подготовили речь для разговора в лифте и составили концепцию, вам нужно создать маркетинговую презентацию. В случае надобности поговорите со специалистами из отдела маркетинга или сбыта вашей организации. Составьте точно рассчитанные диаграммы. Оставьте побольше пробелов, то есть не пишите на своих диаграммах PowerPoint слишком много слов мелкими буквами. Соизмеряйте ясность с определенной игривостью. Треска и шума во всем этом должно быть ровно столько, сколько позволяет культура организации. Вам нужно, чтобы люди были воодушевлены будущими успехами управления знаниями не меньше, чем вы сами.
Процесс создания презентации поможет вам прояснить ваше определение, речь для лифта и вашу концепцию. Если вы не можете объяснить все это простыми словами, значит, вам еще рано за это браться.
Одна большая стратегия или множество проектов?
Этот вопрос я представляю себе в виде оппозиции «большой гориллы» и «кучи обезьян». Вопрос в том, хотите вы или нет создать одну большую стратегию, которая охватит всю вашу организацию и повлияет на все процессы в ней. Используя сообщества и снимки проектов, НРС пришла к варианту большой гориллы. Так же поступила и ВР, задействовав свой метод обучения до/во время/после. Обе организации намеревались преобразовать способы работы всей организации в целом. Это производит впечатление.
С большой гориллой работать довольно трудно. Вы действуете в большом масштабе, поэтому вы нуждаетесь в обширной практической работе. У вас появляется больше поводов для беспокойства. Однако и отдача потенциально может быть весьма большой. Другой вариант — определить более мелкие, отдельные проекты, разбросанные по отдельным участкам. Это оперативный подход. Он создает не так много головной боли. Мелкими проектами проще управлять и проще не выпустить их из виду.
НРС пошла по такому пути при применении метода картографирования знаний. Как выяснилось, картографирование знаний лучше подходило для групп, разрабатывающих решения, а не для всей НРС. Картографирование знаний и по сей день дает неплохие результаты и оказывает серьезное влияние на остальные процессы. Оно не распространилось на все подразделения НРС подобно другим методам.
Ответ, соответствующий вашей компании, зависит от организационных стратегий и просчетов. Если отдача достаточно велика, маленькая обезьяна может ничем не уступать большой горилле.