- •1. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками
- •Глава 1. Менеджмент как процесс принятия решений
- •Глава 1. Менеджмент как процесс принятия решений
- •3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •1. Личностные оценки руководителя
- •Глава 1. Менеджмент как процесс принятия решений
- •2. Среда принятия решения
- •3. Информационные ограничения
- •Глава 1. Менеджмент как процесс принятия решений
- •4. Поведенческие ограничения
- •5. Взаимозависимость решений
- •Глава 1. Менеджмент как процесс принятия решений
- •4. Классификация управленческих решений
- •Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений
- •Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •18. Стили принятия управленческих решений
- •15. Количественные методы разработки и принятия управленческих решений
- •12. Методы прогнозирования управленческих решений
- •13. Организация работ по прогнозированию
- •17. Контроль реализации управленческих решений
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •Глава 7. Разработка и контроль реализации
- •11. Анализ управленческих решений
- •Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений
- •8. Системный подход к разработке управленческих решений
- •Глава 4. Применение научных подходов
- •Глава 4. Применение научных подходов
- •9. Функциональный подход к разработке управленческих решений
- •Глава 4. Применение научных подходов
- •10. Ситуационный подход к разработке управленческих решений
- •Глава 4. Применение научных подходов
- •Глава 4. Применение научных подходов
- •11. Анализ управленческих решений
- •12. Методы прогнозирования управленческих решений
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
- •5.2. Методы и приемы анализа: сущность и область применения
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
- •Глава 5. Анализ управленческих решений
Глава 7. Разработка и контроль реализации
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
69
ния льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции пред-
приятия и т. д.
Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структур-
ного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.
Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых
ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функ-
ционирования организации.
Для того, чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы,
необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка реше-
ний образуют внутренние малые циклы управления.
Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то воз-
можны различные изменения в условиях их реализации.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих ре-
шений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.__
18. Стили принятия управленческих решений
Неопр.
|
Аналитический стиль
|
Концептуальный стиль
|
Опред.
|
Директивный стиль
|
Поведенческий стиль
|
Опред.
|
задачи
|
ценности
|
5. Модели разработки и принятия решений
Рациональная модель ППУР
Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.
Этапы
1. Признание необходимости решения
диагностика проблемы
формулировка критериев и ограничений
2. Выработка решения
формирование набора альтернативных решений
оценка альтернатив
окончательный выбор решения
3. Выполнение решения
организация выполнения решения
анализ и контроль выполнения решения
обратная связь и корректировка
Модель процесса принятия решения Герберта Саймона
Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения
Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности
Выбор определенного курса деятельности
Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча
выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений — познавательные, политические и организационные ограничения
Решения возникающих проблем появляются в результате:
логических выводов (разрешений);
просмотра, когда решение принимается быстро, без учета большинства факторов, имеющих отношение к цели;
улетучивания, когда проблема исчезает сама по себе и принимаемое любым способом решение уже ничего на самом деле не решает.
Теория локальных приращений Ч. Линдблома
В соответствии с ней принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации, как при использовании рациональной модели, а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями (локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день»)
Характеристики данной стратегии: ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.
Модель принятия решений Врума — Йеттона
В результате исследований, американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем, в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным в процессе принятия решений
AI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.
AI. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию, а затем решаете проблему самостоятельно. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации, а не к поиску или оценке возможных решений
CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, выслушиваете их идеи и предложения, беседуя с каждым индивидуально. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
CII. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Вы не пытаетесь повлиять на подчиненных, чтобы те приняли «ваше» решение, и готовы принять, утвердить и выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.