- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Что происходит в российских компаниях
В 40% компаний — участниц нашего опроса управления знаниями сейчас нет, в то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются знаниями и опытом и хотя термин «управление знаниями» не употребляется, но процесс, тем не менее, идет. В 10% организаций назначен СКО или другой сотрудник, ответственный за разработку программы по управлению знаниями, или создано специальное подразделение с функциями центра знаний. В некоторых же фирмах (их 5%) данный термин и его атрибуты существуют, а само управление знаниями как таковое отсутствует.
Для того чтобы компании могли определить собственную готовность к управлению знаниями, а также необходимость получения новых навыков, несколько месяцев назад в «Лаборатории управления знаниями Марии Мариничевой» мы организовали мини-тестирование, позволявшее всем желающим провести экспресс-диагностику степени информационной перегруженности, обмена знаниями и опытом, а также взаимодействия между подразделениями в своих компаниях.
Оказалось, что все организации — участницы этого опроса ощущали нарушение коммуникаций между подразделениями. Большинству их сотрудников были даже неизвестны информационные ресурсы, с которыми работали их коллеги в других отделах. Только в одной фирме контакты с клиентами обсуждались в ходе специальных мероприятий (вероятно, здесь использовалась CRM-система). Остальные же обменивались знаниями о клиентах спонтанно и нерегулярно — в коридорах, курилке, во время обеденного перерыва (а некоторые не делились ими вовсе).
Участники опроса менее всего ощущали информационную перегруженность, хотя только четверть из них находили нужную им информацию быстрее чем за полчаса. Тем не менее почти никому из респондентов не были известны все информационные ресурсы компании, а большинство не знали, где искать нужные ресурсы и как ими пользоваться.
В качестве основного препятствия для организации полноценного процесса управления знаниями участники опроса отметили невозможность изменить психологию сотрудников, хотя при этом только менее 3% респондентов заявили, что они никогда и ни с кем не обмениваются знаниями. Абсолютное большинство (67%) предпочитают обмениваться знаниями вербально, то есть на собраниях, встречах, в неформальной обстановке и в специально организованных сообществах, 17% используют e-mail и корпоративные базы данных.
Кроме того, участники опроса считают, что развитию этого направления в российских компаниях препятствуют недостаточная поддержка со стороны руководства, отсутствие СКО и соответствующей технологической инфраструктуры, плохое взаимодействие между подразделениями и проблемы с финансированием.
Кто лидер программы по управлению знаниями
Менеджер по управлению знаниями должен быть человеком незаурядным. Ему надо обладать умениями и навыками, которые характерны для двух различных позиций — IT-директора (поскольку придется выбирать оптимальные технологические решения и информационные продукты, а также необходимо иметь навыки разработки структуры ресурсов) и HR-директора (коммуникативность и презентационные навыки здесь обязательны). Это обусловлено наличием двух неразрывно связанных аспектов управления знаниями — технологического и организационного.
Кроме того, СКО должен хорошо понимать бизнес компании, представлять себе стратегию ее развития и, безусловно, обладать определенной властью.
Наверное, поэтому более 30% участников опроса «Управление знаниями в России» отметили, что именно первое лицо формирует стратегию информационной поддержки бизнеса компании. В 25% случаев за нее отвечает IT-директор, а около 14% участников считают, что такая стратегия определяется другими лицами, но им неизвестно, кем конкретно. 27% респондентов заявили, что этим в их компании не занимается никто.