- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Автоматизация
Компании, занимающиеся обработкой экспертных знаний, предлагают программные пакеты для поиска экспертов. Эти пакеты могут применяться для различных целей:
- отслеживать текущую работу, например, создание документов;
- отслеживать просмотры в интранете;
- отслеживать поток электронной почты, в том числе адреса и темы сообщений;
- отслеживать деятельность сообщества, например, почтовую рассылку сообщений и документов;
- предоставлять интерфейс для взаимодействия с различными источниками — с системами отдела кадров, базами данных проектов, календарями и учебными базами данных.
Результат — это создание профиля отдельных лиц. Преимущество такого подхода заключается в том, что источники информации становятся гораздо более разнообразными и полными, нежели в случае web-страниц. Такие профили порождаются без сообщения, освобождая пользователя от необходимости вводить и обновлять требуемую информацию. Дополнительные преимущества — определение типа знаний, обнаружение пробелов в знаниях организации и отслеживание разных типов компетенции, причем все это выполняется автоматически.
Подобные системы, поскольку они также определяют людей с общими интересами и потребностями, могут быть полезны при определении сообществ практики. Это ключевая функция для большинства организаций, которые стремятся к реализации сообществ практики, главной программы управления знаниями.
Камень преткновения — личная информация. Согласны ли вы с тем, что компьютерная система вашей организации будет просматривать ваши электронные сообщения и публиковать данные о ваших экспертных возможностях? Этот вопрос и схожие с ними могут привести к серьезным разногласиям в организации. Так или иначе, менеджеры должны знать, во что они ввязываются, когда собираются внедрять такие системы.
Решение проблемы личной информации, предлагаемое многими поставщиками, — это защита личных данных. Отдельные пользователи сами решают, какие данные они могут обнародовать. Например, если система определяет, что вы — лицо, которое в наибольшей степени способно ответить на полученный вопрос, вам отправляется запрос, который невидим для человека, обратившегося с вопросом. Вы можете решить, отвечать вам на вопрос или нет. Если нет, вы можете просто проигнорировать его.
Системы лучших практик
Не забывайте о том, что лучшая практика — это что-то, что доказало свою эффективность в одном месте и может быть не менее эффективным в другом. Организации тратят кучу времени и денег на изобретение колеса, еще хуже то, что они могут потерпеть поражение, хотя у кого-то где-то может быть метод, позволяющий решить проблему. Поэтому цель системы лучших практик — это обеспечение возможности обнаружения и использования того, что уже существует.
Системы лучших практик также могут добавить еще одно измерение к поиску людей, привязав людей к определенным знаниям. Результат налицо: теперь люди знают, какие знания им нужны и кто может их предоставить в полном объеме.
Одно из наиболее серьезных препятствий распространению знаний заключается в том, что никто не знает, кто что знает. Системы лучших практик помогают документировать то, что известно, и тех, кто этими знаниями распоряжается. А это первый шаг к распространению знаний.
Лучшие практики на службе у «Американского Красного Креста»
«Американский Красный Крест» (American Red Cross) располагает системой лучших практик, которая иллюстрирует принципы, общие многим подобным системам. Эта система полифункциональна:
- определяет и распространяет программы и бизнес-практики, которые отличаются инновационностью и продуктивностью;
- поощряет продуктивную коммуникацию внутри организации;
- предоставляет организации возможность выделять и награждать лучшие практики и тех, кто их предлагает.
Найти систему легко. На домашней странице, размещенной во внутренней web-сети «Американского Красного Креста», CrossNet, в меню есть область под названием «Best Practices». Кроме того, отдельные линейки услуг и департаменты имеют аналогичные кнопки на своих частных страницах. Идея состоит в том, что людям нужно предоставить разные возможности доступа к системе. Это облегчает ее использование.
Не создавайте систему лучших практик в вакууме. Готовьте ее для пользователей. Консультант и автор, освещающий вопросы управления знаниями, Верна Ами (Verna Allee) рассказывает, как одна большая технологическая компания потратила 7 миллионов долларов на систему лучших практик для технических консультантов. Эти деньги вообще не дошли до пользователей, которые так и не узнали, как пользоваться собираемой информацией и как ее распространять. Ни один из предполагаемых пользователей не стал пользоваться системой лучших практик.
- Область для обратной связи. Это позволит людям отправлять комментарий относительно полезности системы, а также предложить темы, по поводу которых должны быть найдены лучшие практики.
- Ссылка на выделенную страницу. Эта страница дает список самых последних дополнений к системе, она обновляется ежемесячно.
- Ссылки на практики, уже имеющиеся в системе. Например, филиал «Американского Красного Креста» в Ричмонде (штат Виржиния) располагает лучшей практикой работы, с сотрудниками, имеющими неполный рабочий день.
- Форма для представления лучших практик. Эта форма, основанная на обратной связи с пользователем, была преобразована, что позволило еще больше облегчить процесс коммуникации.
Чтобы предложить практику на рассмотрение, человек должен предоставить информацию по четырем ключевым пунктам:
- цель практики;
- объяснение ее содержания;
- доказательства ее работоспособности;
- выгоды и риски, связанные с практикой.
Представляющий практику также должен указать соответствующую этой практике линейку услуг или подразделение, а также название предлагаемого метода или процесса.
Чтобы систематизировать практики, «Американский Красный Крест» разработал свою собственную таксономию. (Таксономия — это схема информации об организации.) Участники предоставили список тем, соответствующих областям, в которых они заняты. Цель состояла в том, чтобы составить список, который подходил бы для любой ситуации и для любой линейки услуг. Было создано простое выпадающее меню, в котором пользователи могут выбрать опцию для предоставления практики.
Система лучшей практики должна располагать способом логической организации материала, чтобы пользователи могли найти ту практику, которую они ищут. Таксономии - наиболее распространенный метод решения этой проблемы. Артур Андерсен (Arthur Andersen) и American Productivity and Quality Center разработали хорошо известную таксономию для стандартных бизнес-практик. Она находится в свободном доступе на web-сайте APQC www.apqc.org.
После представления практика подлежит экзамену, который должен гарантировать, что она не нарушает регламент или какие-то иные процедуры, а также то, что она должна стать составным элементом процедур других людей. Лицо, представившее практику, получает письменное уведомление с результатами этого экзамена.
Не позволяйте людям представлять лучшие практики анонимно. Никто не может ввести всю нужную информацию в систему лучших практик. Люди, представляющие их, должны быть доступны, чтобы потенциальные пользователи могли обратиться к ним с вопросами. Одна крупная компания создала даже такую систему лучших практик, которая предполагала ввод минимальной информации о самой практике. Цель заключалась в том, чтобы заставить людей общаться друг с другом.
Меньше чем за один год система выросла так, что в ней уже было не несколько малочисленных практик, а более 1000 практик, относящихся к любой из линеек услуг и почти ко всем функциям, реализованным в филиалах «Американского Красного Креста». Обратная связь с пользователями показала, что они хотят иметь в распоряжении все больше и больше практик. Им понравилось узнавать о том, что делают другие. Часто они комбинируют идеи из разных практик, чтобы получить решение, точно подходящее к их ситуации.
Среди результатов функционирования системы «Американского Красного Креста» можно выделить:
> экономию времени тех людей, которые используют лучшие практики;
> экономию времени тех, кто представляет лучшие практики. Поскольку практика документируется, они уже не тратят слишком много времени, отвечая на пространные вопросы тех людей, которые, возможно, потом не будут пользоваться данной практикой. Получаемые ими
запросы оказываются более конкретными, требуя меньше времени на ответ;
- расширение горизонта местных филиалов. Руководитель местного филиала может распечатать все практики по какой-то конкретной теме, провести совещание со всеми остальными членами руководства и проанализировать их. Так они могут увидеть возможности, о которых раньше даже не догадывались;
- сотрудники получают возможность роста и карьерного продвижения. Люди получают возможность выставить на всеобщее обозрение свои собственные достижения и удачные идеи. Один человек, который представил практику, теперь пользуется спросом во всех Соединенных Штатах. Другие представляют свои достижения на ежегодной конференции «Американского Красного Креста», причем все их расходы оплачиваются.
Вот некоторые из наиболее важных пунктов, о которых нельзя забывать, если вы хотите, чтобы ваша система лучших практик была успешной.
- Система должна быть привязана к основным двигателям бизнеса. Подобные лучшие практики в «Американском Красном Кресте» согласованы с линейками услуг и подразделениями.
- Система должна давать возможность связаться с лицом, которое располагает контекстом требуемых знаний и поэтому может подтвердить содержание практики.
- Система должна отслеживать использование и цели, в «Американском Красного Креста» такой контроль осуществляется в штаб-квартире организации.
- Система должна поощрять тех, кто предложил лучшие практики.
Проверенная лучшая практика, которая может быть применена в самых разных отделениях организации, — это наиболее серьезная отдача системы лучших практик. При разработке системы помните о том, что она предназначена для поиска проверенных практик, которые могут передаваться самым разным подразделениям вашей организации.