15. Виды планов строительного производства

В зависимости от продолжительности периода планирования планы производственной организации подразделяются на:

• долгосрочные перспективные (стратегические), охватывающие период от одного до пяти лет и более;

• среднесрочные (текущие) — на один год, с разбивкой по квар­талам;

• краткосрочные (оперативные) — на один квартал, месяц, не­делю, сутки.

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы органи­зация в будущем достигала своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Точнее гово­ря, в рамках процесса стратегического планирования необходимо учитывать четыре вида управленческой деятельности: распределе­ние ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает прогноз использо­вания ограниченных организационных ресурсов, таких, как фон­ды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт, на будущее.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратеги­ческого характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к вне­шним условиям, как к благоприятным возможностям, так и к опас­ностям. Стратегическое планирование преуспевающих организа­ций имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутрен­них операций.

Осознание организационных стратегий — деятельность, предус­матривающая осуществление систематического развития мышле­ния менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учить­ся на опыте дает возможность организации правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профессионанизм в области стратегического управления.

Стратегический план должен разрабатываться с позиции пер­спективы всей корпорации, а не конкретного индивида (организации)!*

Стратегический план должен обосновываться обширными ис­следованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно кон­курировать в мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрас­ли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индиви­дуальность, что позволяет ей привлекать конкретные ресурсы.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов вре­мени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план является программой, которая на­правляет деятельность фирмы в течение продолжительного време­ни, учитывая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка обусловливает неизбежность постоянных его корректировок.

Перспективное (стратегическое) планирование осуществляет­ся на несколько лет, в первую очередь — на основании прогно­зов развития хозяйственной отрасли, имеющих вид целевых про­грамм. Эти программы, к примеру, могут предусматривать развитие или модернизацию строительства как отрасли либо транспортного строительства как подотрасли строительства. В целевых программах развития или модернизации отраслей про­мышленности либо транспорта предусматриваются долгосроч­ные инвестиции в капитальное строительство. Так в государ­ственной программе «Экологически чистый транспорт» предусмотрено создание экологически чистого высокоскорост­ного железнодорожного транспорта, важнейшей составной ча­стью которого является строительство новых магистралей, включающих комплекс искусственных сооружений. В некоторых случаях для этих целей предусматривается модернизация и реконструкция эксплуатируемых железных дорог вместе со всей инфраструктурой, входящей в эти дороги. Указанная програм­ма охватывает перспективным планированием транспортное строительство с наметками по исполнителям, срокам строительства и источникам финансирования.

В задачи перспективного планирования входит определение целей и перспектив развития фирмы. Цели выступают исходными точками планирования или логическими точками отсчета для вы­бора наилучшей альтернативы. Их может быть несколько. Они мо­гут быть равнозначными или соподчиненными, качественными и количественными. Первичными являются качественные цели, а вы­бор и определение их масштаба является соподчиненной, вторич­ной задачей. Цели должны быть конкретными, измеримыми и дос­тижимыми, они должны быть ориентированы во времени, а чтобы выступать эффективными, цели организации должны быть взаим­но поддерживающими.

Перед каждой строительной организацией всегда стоят две равнозначные цели: ввод объектов в эксплуатацию в сроки, предусмотренные договором генерального подряда, и получе­ние прибыли.

Соподчиненными целями деятельности строительных фирм являются: увеличение годового объема СМР, повышение рента­бельности, освоение строительства новых типов объектов, что может обусловить привлечение дополнительных заказчиков и расширение предлагаемых услуг и сферы рынка, освоение но­вой техники и передовых технологий, перестройка системы уп­равления и т.п.

Перспективное планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В организации необходимо разрабатывать крат­косрочные (оперативные) планы, согласующиеся с ее общими дол­госрочными планами. Такие оперативные стратегии принято на­зывать тактикой.

Текущее планирование проводится на основе перспективных Планов, которые уточняются до наступления планируемого года с учетом фактического состояния дел, а также прогноза финансо­вого и ресурсного обеспечения. Разработка годовых производственных планов работы строительной фирмы в значительной степени зависит от исходного ее состояния. Если фирма работает продолжительное время в отно­сительно стабильных условиях, имеет возможность выбора заказ­чиков и полной загрузки своей мощности с некоторым уровнем рентабельности, то определение годового объема СМР и плана вво­да объектов в эксплуатацию не составляет большого труда и сво­дится к аналогу по предыдущему году. В тех случаях, когда строи­тельная организация не может получить годовых подрядов на полное использование своих мощностей по основному виду строи­тельства, возможно определение минимального объема СМР, ис­ходя из необходимости сохранения контингента работающих. Это , условие выполняется обеспечением поступления доходов от основ­ных работ, сохраняющих выплату заработной платы на достигну­том уровне с учетом инфляционных процессов. При этом, естествен­но, средства за выполненные работы и займы должны обеспечить расходы на машины и механизмы, приобретение материалов, кон­струкций, деталей и прочие расходы.

В случае невозможности разработки планов, обеспечивающих удовлетворительные результаты по основной деятельности, руко­водство строительной фирмы должно намечать мероприятия по раз­витию дополнительных видов деятельности, предусмотренных учредительными документами в соответствии с действующим законодательством.

Во всех годовых производственных планах отражается объем строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и субподрядными организациями.

Кроме производственного плана, строительные фирмы для обес­печения его выполнения должны планировать на год финансы, чис­ленность работников, научно-исследовательские и опытно-конст­рукторские работы (НИОКР), маркетинг, а также социальное развитие фирмы и налогообложение.

Оперативное планирование является составной частью общей системы планирования строительного производства, служит осно­вой для выполнения работ строительными организациями, прора­бами и мастерами. Основной целью оперативного планирования является своевременное и качественное выполнение работ по кон­трактам при эффективном использовании трудовых, материально- технических и финансовых ресурсов. Это достигается разработкой заданий по строительной фирме в целом, по отдельным контрак­там с распределением по месяцам и неделям (декадам) и доведени­ем их до участков прорабов и мастеров, с организацией учета и контроля выполнения планов.

Некоторые характеристики оперативных планов:

• они являются конкретизацией перспективного плана;

• разрабатываются на уровне руководства среднего звена;

- рассчитаны на более короткий период, чем перспективный;

• оперативные результаты проявляются очень быстро и легко со­относятся с конкретными действиями, в то время как результаты пер­спективного планирования сказываются лишь через несколько лет.

Основными принципами оперативного планирования являются:

• интенсификация производственных процессов внедрением передовых методов организации и технологии строительного производства;

• максимальное использование производственных мощностей организации и ее подразделений;

• сосредоточение трудовых, материально-технических и финан­совых ресурсов на пусковых объектах;

• создание необходимых заделов по объектам, вводимым в дей­ствие в последующие годы;

• своевременное и комплексное обеспечение строительства ма­териалами, конструкциями и оборудованием;

• координация работы строительных, специализированных и монтажных организаций, а также подсобных производств и других хозяйств;

• выявление и реализация производственных резервов;

• четкая направленность на выполнение основной цели рабо- I ы строительной фирмы — получение максимальной прибыли при условии своевременного ввода в действие объектов и производ­ственных мощностей в соответствии с контрактами;

неразрывная связь плановых показателей работы участков с технологической последовательностью производства работа на объектах.