Menedzhment

51

такими, як „Сибнефть”, „Юкос”, „Лукойл”. Все це тією чи іншою мірою не дозволяло ТНК реалізувати давне прагнення закріпитися на ринку роздрібної торгівлі бензином та дизельним пальним, сформувати широку мережу фірмових автозаправних станцій.

На початку 200 року топ-менеджмент привабила пропозиція Луганської обласної державної адміністрації, яка шукала потенційного інвестора для підприємства „Лисичанськнафтооргсинтез”, яке знаходилося у дуже тяжкому фінансовому стані. Після серії переговорів з представниками Луганської обласної державної адміністрації та керівництвом підприємства „Лисичанськнафтооргсинтез” компанія ТНК ухвалила рішення про придбання контрольного пакету акцій. Для забезпечення інтересів ТНК в Україні та для ефективної роботи нафтопереробного заводу у 200 році була зареєстрована компанія „ТНК-Україна”. У вересні 200 оку виконавчим директором компанії „ТНК-Україна” був призначений сорокалітній Сергій Лизунов, випускник Московського інституту радіотехніки, електроніки та автоматики, хоча таке призначення являло скоріше виключення, ніж правило, оскільки у зв’язку з гострою нестачею в Україні топ – та мідл-менеджерів ТНК віддавала перевагу іноземним „топам”, зокрема, російським фахівцям. Ця спрямованість у доборі персоналу склалася, можливо, через те, що на той час в Україні просто не було потреби у подібних фахівцях, а відсутність попиту потягла за собою брак відповідних спеціалістів.

Після приходу на завод ТНК почала у першу чергу приділяти велику увагу стабільним поставкам нафти, збереженню робочих місць, започаткуванню програми модернізації виробництва. Завод „Лисичанськнафтооргсинтез” поступово оживав – почав ритмічно працювати, переробляти досить велику кількість нафти та забезпечувати український ринок нафтопродуктами. Незважаючи на певні успіхи та активізацію виробничої діяльності підприємства, було ще зарано вести мову про його ефективну роботу. Завод був побудований у 60-ті роки минулого століття та мав у своєму „форматі” величезну кількість супутніх служб – транспортні підприємства, пивзавод, цегельний цех та інші непрофільні підрозділи. Такий стан речей призвів до нераціонального використання обігових коштів.

Компанія „ТНК-Україна” не забула про реалізацію „світлої мрії” ТНК – створення своєї мережі автозаправних станцій, тобто виходу на

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

52

роздрібний ринок продажу бензину та дизельного пального та закріплення на ньому. Керівництво щодня проводило переговори з органами управління у різних регіонах України з питань надання дозволів, відведення або придбання землі під будівництво нових заправних станцій. Це виявилось аж ніяк не легкою справою, оскільки чиновники часто намагалися отримати максимальну вигоду від надання документів про дозвіл, нав’язуючи виконання зобов’язань, які у більшості випадків слабко співвідносилися з діяльністю компанії „ТНК-Україна”. Все це призводило до відтягення значних грошових коштів. Реалізація напрямку, пов’язаного зі створенням мережі заправних станцій, розвивалася не так динамічно, як би хотілося, тому що цей бізнес має свою специфіку, технічні та операційні нюанси, потрібний спеціальний досвід та кваліфіковані фахівці. Все це не дозволило „ТНК-Україна” повною мірою сконцентруватися на розвитку власної мережі автозаправних станцій.

Проблеми, що стояли перед командою компанії, вимагали швидких на невідкладних дій. В першу чергу зусилля були спрямовані на виключення нераціонального використання обігових коштів „Лисичанськнафтооргсинтез”. Зокрема, з складу заводу треба було вивести невиробничі підрозділи, не пов’язані з головною виробничою діяльністю (транспортні підприємства, пивзавод, цегельних цех). З цією метою стали проводити тендери з продажу непрофільних активів, кожний з яких повинний був знайти своє місце на ринку. Сьогодні вони вже виведені зі складу підприємства і перетворилися на самостійні одиниці – юридичні особи.

Для реалізації стратегії створення та розвитку мережі автозаправних станцій було розроблено наступний напрямок – не концентрувати зусилля одразу на розвитку власної мережі автозаправних станцій, а почати працювати з ділерами на корпоративних засадах. Сьогодні подібні автозаправні станції забезпечують якісне обслуговування споживачів відповідно до стандартів ТНК.

Запитання до практичної ситуації

1 Визначте, до якої групи чинників зовнішнього середовища можна віднести переваги українського ринку нафтопродуктів?

2 Які загрози, на Вашу думку, існували для ТНК в Україні? Охарактеризуйте, з якими проблемами зіткнулася ТНК у своїй

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

53

діяльності. Назвіть найважливіші серед них та спробуйте їх структурувати.

3Спробуйте сформулювати основні цілі „ТНК-Україна”.

4Охарактеризуйте еталоні стратегії бізнесу компанії.

Семінарське заняття № 8 Тема: Проектування та перепроектування робіт в організації.

Типи організаційних структур управління

(2 години )

Ключові програмні питання

1Сутність функції організації та її місце в системі управління.

2Основи теорії організації.

3Основи організаційного проектування. Фактори та елементи проектування організації.

4Типи організаційних структур управління.

5Класифікація організацій: за взаємодією із зовнішнім оточенням, за взаємодією підрозділів, за взаємодією з людиною.

План

Тестування

Контрольні запитання

1.Як Ви розумієте категорії “організація”, “організаційна діяльність”, “організаційна структура”? Як вони пов`язані між собою?

2.У чому полягають особливості організації як функції управління? Чим обумовлюється складність реалізації функції організації?

3.З яких етапів складається процес проектування робіт в організації? Дайте їх стислу характеристику.

4.Які методи проектування і перепроектування робіт Ви

знаєте?

5. Поясніть зміст факторів та	елементів проектування
організації.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

54

Аналіз кейсів

Кейс «Нова організаційна структура в «Rover Group» (Великобританія)»

«Rover Group» застосовує новаторські методи управління, що включають бригадну працю, тотальне управління якістю та реорганізацію компанії. С метою прискорення процесів розробки нових двигунів було використано проект-менеджментний підхід. При такому підході поєднуються зусилля робітників всіх функціональних підрозділів організації. Компанія відбирала членів команди для проекту розробки нового двигуна серії «К» з врахуванням їх здібностей та готовності адаптуватися до постійних змін. Вісімнадцять членів груп навчалися роботі з іншими людьми з різних функціональних відділів та різного рівня освіти та спеціальної підготовки. І хоча члени команди були часткою проекту серії «К», вони як і раніше були підзвітні менеджерам своїх первинних функціональних відділів.

Коли підхід, заснований на основі міжфункціонального проекту довів свою успішність, керівництво створило проектні групи для вирішення проблем якості та розробки автомобіля з приводом на чотири колеса «Land Rover Discovery». Кожна проектна група включала функціональних спеціалістів, що підтвердили свої технічні знання та навички міжособистісного спілкування. У Rover Group прийшли висновки, що такі проектні групи з самого початку враховують всі переваги функціональних груп, які повинні забезпечити вихід на ринок автомобіля – від конструювання до виробництва, маркетингу та продажу. На традиційних автомобільних заводах функціональні підрозділі працюють ізольовано і тільки після того, як отримали інформацію і специфікацію від попередньої ланки в технологічному ланцюзі.

Саме тому позитивний попередній досвід Rover Group спонукав компанію використати цей метод в усій організації. Майже кожен робітник функціонального відділу бере участь в одному або декількох продуктових або проектних групах.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

55

Питання для обговорення

1 Охарактеризуйте нову організаційну структуру компанії «Rover Group» з точки зору взаємодії підрозділів, за взаємодією із зовнішнім оточенням? Відповідь обґрунтуйте.

2 Перерахуйте умови застосування, переваги та недоліки даного типу організаційних структур.

Кейс «Реорганізаційні процеси в IBM»

З середини 80-х років організаційна структура корпорації IBM зазнала кардинальних змін. 28 січня 1986 року стало видатною датою в IBM. В цей день головний виконавчий директор IBM Джон Екерс заявив про початок грандіозної реорганізації, яку деякі розцінили як вторинне створення IBM. Після трьох років різкого скорочення обсягу продажу та прибутку Екерс вирішив, що ситуація потребує змін. Організаційна структура IBM в той час могла характеризуватися як централізована структура, в якій основні рішення приймалися вищим керівництвом. Місцеві менеджери були не в змозі впливати на ринок та вдосконалення техніки, тому що вони не мали на це прав, їх поведінка була обмежена існуючою організаційною структурою IBM Першим етапом реорганізації стало делегування повноважень для прийняття рішення по відношенню до товарів та ринків менеджерам автономних ліній бізнесу, яким це було ближче ніж вищому керівництву.

Це рішення торкнулось більш ніж 20 000 чоловік, які були переведені на нові посади, на нові місця. Деякі посади було змінено, деякі були ліквідовано (IBM дозволила ранні виходи на пенсію та переводи по службі, щоб послабити наслідки ліквідації посад).

Найбільшим	результатом	реорганізації стало	створення	п’яти
автономних	промислових	груп: персональні ЕОМ, середні		ЕОМ,

великі ЕОМ, комунікації та мікропроцесорна техніка. У рамках своєї сфери діяльності ці групи мали майже необмежені повноваження вдосконалювати продукції та послуги, находити ринки збуту.

Питання для обговорення

1 Які фактори вплинули на рішення про проведення реорганізації?

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

56

2 Як можна класифікувати нову організаційну структуру IBM? Які елементи проектування та перепроектування використовувалися компанією?

Кейс «Робочі модулі в банківській справі»

Перший національний банк Чикаго заявив о збільшенні прибутку, продуктивності, задоволення клієнтів та підвищення морального стану персоналу внаслідок введення банком проектування робіт у відділі, що займається акредитивами. Сто десять чоловік, зайнятих у відділі, традиційно виконували окремі операції,

працюючи, за їх образним висловом,		на «паперовому складальному
конвеєрі».	Протягом 6 місяців	робітники відділу спільно з

керівництвом брали участь у проектуванні своїх робіт з метою перетворення їх в роботи, що потребують більшою майстерності та таланту. Як наслідок ці нові роботи стали відрізнятися від старих змістом, вимогами, контекстом. Додатковий зміст означав, що робітники повинні пройти додаткове навчання для відповідності розширеному колу діяльності та новим обов’язкам. Зараз, працюючи з більш високою продуктивністю, вони більше заробляють. Ефект від проведення реорганізації - за рік банк видав в два рази більше акредитивів, ніж за аналогічні періоди до реорганізації, при зменшенні кількості співробітників вдвічі. Це свідчить, що надання банківським службовцям більш широких повноважень в частині усього кола операцій по укладанню угод з конкретними покупцем в змозі принести значну віддачу у вигляді збільшення обсягу та ефективності роботи.

Питання для обговорення

1 Які елементи перепроектування робіт використовував банк?

2 Як змінилась глибина, ширина та контекст робіт у відділі акредитивів?

3 Чим відрізняються ротація, розширення робіт, збагачення праці?

Кейс «Перепроектування робіт в «Citibank»

«Citibank» значно змінив методи виконання робіт, які використовують його робітники. Джордж Сігерс, віце-президент банку, дав низьку оцінку обслуговуванню клієнтів. Вивчивши

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

57

причини проблеми, керівництво банку дійшло висновку, що вона обумовлена тим, що робітники не відчувають своєї значущості. Вони були невдоволені своєю доволі нудною роботою, частково із-за того, що банк нещодавно встановив банківські автомати. Банк провів значні зміни, що спрямовані на визнання індивідуальності робітників:

− заохочення зв’язків між функціональними	відділами:
операційними, маркетинговими та сервісними;

−децентралізація операцій таким чином, щоб одна людина могла здійснювати угоду від початку до кінця;

−встановлення безпосередніми виконавцями робіт прямих контактів з клієнтами;

−дослідження робітників до проведення автоматизації з метою зясування того, які фактори роботи вони сприймають як нудні та дратівні;

−організація практичного навчання та підвищення освіти всієї робочої сили.

Ці зміни у проектуванні робіт були проведені протягом двох

років. На навчальних курсах співробітники навчалися новим спеціальностям. Було визнано необхідним, щоб управлінський персонал розвинув новий світогляд, включаючи розуміння значущості та бажаності власної думки у робітників, сприяючих прийняттю рішень.

Питання для обговорення

1 Надайте оцінку процесу перепроектування робіт в банку? Назвіть основні етапи перепроектування робіт.

Рекомендована література

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е

изд. – М.: Гардарика, 1999. – с. 249 – 377.

2.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд."Питер",2000.– с.306– 397.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:

Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – с. 307 – 358.

4.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. –

с. 17 – 56, 104 – 123, 306 – 353, 379 – 389.

5.Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

58

"Управление развитием организации". Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 195 – 221.

6.Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда: 17модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2.– М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 46 – 58, 122 – 128.

7.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – с. 187 – 219.

Завдання для самостійної роботи до теми 8: «Проектування та перепроектування робіт в

організації. Організаційна структура управління »

Завдання 1. Складіть 10 тестів з теми. Будьте готові запропонувати Ваші тести на семінарському занятті.

Завдання 2. Напишіть есе на тему «Плюси ті мінуси делегування повноважень».

Завдання 3. Дайте порівняльну характеристику лінійнофункціональної, дивізіональної, матричної організаційних структур (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування). Складіть стислу доповідь.

Практичне заняття № 9 Тема: Організаційна структура управління

(2 години )

Ділова гра «Організаційна структура»

Завдання для групової роботи

Академічна група поділяється на підгрупи по 5-6 чоловік. Кожна підгрупа отримує домашнє завдання, що пов’язане з нижче наведеною ситуацією. В рамках самостійної роботи над темою студенти спочатку індивідуально аналізують ситуацію формують власне бачення проблеми та пропонують шляхи її розв’язання. Потім обговорюють ситуацію в групах. За результатами групового аналізу та обговорення даної ситуації кожна група пропонує дві розроблених схеми

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

59

організаційної структури корпорації: перша – це та, що описана в ситуації, друга – зі змінами запропонованими студентами. Підгрупи готують презентацію в PowerPoint, яка надається до уваги викладача та інших підгруп на практичному занятті при допомозі мультимедійного проектора.

Ситуація для аналізу

Побудуйте організаційну структуру управління великою корпорацією, яка передбачає створення:

−штаб квартири (рада директорів, президент, віце-президенти

звиробництва, фінансів, маркетингу, персоналу, наукових досліджень);

−відділення по напрямках діяльності: жіночий одяг, чоловічий одяг, дитячий одяг. Врахуйте, що кожен з продуктових напрямів має свій апарат управління;

−виробництво жіночого одягу охоплює три стратегічні зони господарювання (СЗГ), а саме: пошиття модного молодіжного одягу невеликими партіями, масове пошиття спецодягу, пошиття одягу великих розмірів;

−виробництво чоловічого одягу охоплює дві СЗГ: пошиття модного молодіжного одягу невеликими партіями, пошиття одягу великих розмірів;

−виробництво дитячого одягу охоплює дві стратегічних зони господарювання: одяг для немовлят та одяг для дітей віком 3-5 років великими партіями.

Завдання до ділової гри

1 Охарактеризуйте основні вертикальні та горизонтальні комунікації.

2 Проаналізуйте основні проблеми, що вирішуються на рівні штаб-квартири корпорації.

3 Як оптимально розподілити проблеми стратегічного управління між штаб-квартирою та керівниками продуктових відділень.

4 Як можна вдосконалити та спростити організаційну структуру управління корпорацією.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

60

Рекомендована література

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е

изд. – М.: Гардарика, 1999. – с. 249 – 377.

2.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд."Питер",2000.– с.306– 397.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:

Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – с. 307 – 358.

4.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. –

с. 17 – 56, 104 – 123, 306 – 353, 379 – 389.

5.Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 195 – 221.

6.Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда: 17модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.– с. 46 – 58, 122 – 128.

7.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – с. 187 – 219.

Завдання для самостійної роботи до теми 9: «Організаційна структура управління»

Завдання 1. Підготуватися до презентації на практичному занятті результатів аналізу ситуації «Організаційна структура».

Семінарське заняття № 10 Тема: Мотивація як функція управління

(4 години )

Мета: розкрити зміст основних теорій мотивації, усвідомити механізми впливу різних факторів, які в них розглядаються, на поведінку людини в організації.

Ключові програмні питання

1Поняття і сутність мотивації.

2Взаємозв`язок потреб, спонукань, цілей і дій працівника у процесі мотивації.

3Сутність змістовного підходу до мотивації.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com