12.Аналіз демотиваторів діяльності персоналу.

Порушення очікувань співробітника від компанії (умов роботи, винагороди і т.п.). При постановці завдання, наймі на роботу співробітник і компанія обговорюють деякі умови роботи, компенсації цієї роботи і можливих наслідків. При цьому не всі умови можна обговорити, а деякі просто свідомо утаиваются роботодавцем. У співробітника виникають деякі очікування щодо того, що він може отримати в результаті виконання завдання або роботи в компанії.

Використання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує. Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своїм профілем роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти» не більше кваліфіковане, ніж він, начальство або запропонувати свої поради усюди, гордовите ставлення до колег або відкриту непокору «цим безграмотним». Ігнорування ідей ініціативи. Приступаючи до нової роботи, завданню, проекту, співробітники приносять нові ідеї - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твори найсприятливішого враження на клієнта. Часто ці ідеї просто не знаходять ніякого відгуку від керівника, гірше, коли керівники починають негативно відгукуватися ой ідеях.

Відсутність почуття причетності до компанії. Відчуття причетності до загальної справи і командний дух яв¬ляются дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові рабо¬тать на досягнення цілей компанії. Експерти в галузі управління персоналом стверджують, що даний демотиватор найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персона¬жа. У таких працівників нерідко складається впечатле¬ніе, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію включно через гроші.

13.Особливості психологічного супроводу кар’єрного розвитку працівника.

14.Особливості психологічного супроводу працівників екстремальних видів діяльності.

15.Тайм-менеджмент як чинник ефективності діяльності персоналу.

Управління часом, тайм-менеджмент (від англ. time management) – сукупність методик оптимальної організації часу для виконання поточних задач, проектів та календарних подій. Типовими підходами в управлінні часом є постановка пріоритетів, розбиття великих завдань та проектів на окремі дії та делегування іншим людям. До управління часом належать також методи впливу на мотивацію та контролю результатів. По темі менеджменту часу часто проводяться психологічні тренінги. Головними допоміжними інструментами для управління часом є особистий календар, список поточних завдань та список проектів. Механізми для управління часом (календар та список задач з можливістю їх пріоритизації та категоризації) реалізовані в комп’ютерних програмах таких як Microsoft Outlook, iCal а також у сучасних мобільних телефонах та кишенькових комп'ютерах.

На винахід терміну тайм-менеджмент претендує компанія Time Management International. Її засновник, данець Клаус Меллер, в 70-ті роки винайшов Time Manager — складно влаштований блокнот-­щоденник, який можна вважати прабатьком сучасногоорганайзера ^[1].