- •Вопросы для контроля знаний
- •1.2. Эволюция менеджмента: этапы и классические научные школы
- •2.2. Организация как система организация - открытая система
- •3.2. Содержание управленческого труда
- •3.3. Управление конфликтами
- •4.1. Сущность и содержание процесса управления
- •5. Планирование и стратегическое управление организацией
- •1) Производство; 2) персонал; 3) финансы; 4) маркетинг; 5) менеджмент; 6) нововведения.
- •6.2. Контроль как функция управления
1) Производство; 2) персонал; 3) финансы; 4) маркетинг; 5) менеджмент; 6) нововведения.
Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа): (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunities - возможности; Threats ~ угрозы).
SWOT- анализ:оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды; помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, которые необходимо учесть при разработке стратегии; позволяет установить связи между возможностями и угрозами со стороны окружающей среды и потенциалом организации;
количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).
ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ
Первым шагом в разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии является стратегическая сегментация внешнего окружения и выделение стратегических зон хозяйствования, для которых формируются стратегические центры хозяйствования.
Стратегическая сегментация внешнего окружения:
- важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;
- предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
- в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);
- СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;
- при проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.
СЗХ формируются на основе следующих признаков:
- отрасль, в которой работает организация;
- ассортимент выпускаемых товаров;
- рынки сбыта;
- используемые технологии и ресурсы;
- жизненный цикл товаров и технологий. Определяющие факторы при выделении СЗХ:
- размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;
- состав конкурентов, интенсивность конкуренции;
- развитость системы сбыта, привычки покупателей;
- уровень политической, экономической и технологической нестабильности;
- технологии, издержки, престиж у покупателей.
Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатываются конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фирма при освоении выбранной СЗХ.
Выбор стратегии ~ центральный момент стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.
Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:
1) интенсивного (концентрированного) роста;
2) интеграционного роста;
3) диверсифицированного роста;
4) сокращения.
Типы стратегий интенсивного роста:
- стратегия усиления позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);
- стратегия развития рынка (новый рынок - старый товар);
- стратегия развития продукта (новый товар - старый рынок). Типы стратегий интеграционного роста:
- стратегий вертикальной интеграции вниз (с поставщиками);
- стратегия вертикальной интеграции вверх (с потребителями);
- стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми организациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями).
Типы стратегий диверсифицированного роста:
- стратегия конструкторской (центрированной) диверсификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);
- стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);
- стратегия конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).
Типы стратегий сокращения:
- стратегия сокращения издержек;
- стратегия ликвидации структурных звеньев и сокращения бизнеса;
- стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной перспективе);
- стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по товарам/рынкам) (рис. 5.4). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.
Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - объект стратегического управления внутри организации, на-
правление деятельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой - Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (рис. 5.5).
РЫНКИ Существующие новые
-
1. Стратегия - «улучшай то,
что ты уже делаешь»
2. Стратегия
развития рынка
3. Стратегия разработки
новых продуктов
4. Стратегия
диверсификации
Рис. 5.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Ансоффа)
Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ высокая низкая
-
«Звезды»
«Дикие кошки»
Дойные коровы»
«Собаки»
Высокий
ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА
Низкий Рис. 5.5. Матрица Бостонской консультативной группы
МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и задач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой систем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стратегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заинтересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в организации лежит через понимание его мотивации.
В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, отличающихся своими акцентами и степенью детализации.
Мотивация:
- совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации;
- деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах;
- органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.
Основные понятия тории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются индивидом.
Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, находится внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на свои мотивы вплоть до их устранения.
Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимулы - это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
1) материальные;
2) нематериальные. Материальные стимулы: денежные стимулы {заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.); неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы.
Нематериальные стимулы: награда; благодарность начальства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др.
Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулированный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации, ее стратегии и целей.
Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:
- внутреннее вознаграждение - дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;
- внешнее вознаграждение - дается организацией.
МОТИВАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС
Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадий. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных организациях не представляется возможным выделить процесс управления как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (рис. 6.1).
Процесс мотивации включает:
- возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;
- возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
- поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;
- осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;
- получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый результат;
- устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности.
|
Первый этап Возникновение потребности |
||
|
|
||
|
|
Второй этап Возникновение мотивов |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Третий этап Поиск типа поведения |
|
|
|
|
|
|
|
Четвертый этап Осуществление действий |
|
|
|
|
|
|
|
Пятый этап Получение вознаграждения |
|
|
|
|
|
|
|
Шестой этап Удовлетворение потребности |
|
|
|
Схема процесса мотивации
РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации.
Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:
- содержательные теории мотивации;
- процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации (теории содержания мотивации) концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) - теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.
Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.
Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории известный бихевиорист Абрахам Маслоу считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):
1) физиологические;
2) потребности в безопасности и защищенности;
3) социальные потребности (потребности в принадлежности и причастности);
4) потребности в признании и уважении(эмоциональные);
5) потребность в самовыражении, самореализации и саморазвитии.
Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу - это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей, т.е. от низших, физиологических потребностей, к высшим, признанию и самовыражению.
Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.
Другой известный исследователь мотивации Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически; правда, он выделял всего три группы:
1) потребности существования;
2) потребности связи;
3) потребности роста.
Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие, состоящее в том, что Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей автором которой является Д. МакКлеланд, делает упор только на потребности высших уровней:
- потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;
- потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности; .
- потребность причастности - потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.
На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.
В соответствии с еще одной содержательной теорией - двухфакторной моделью Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы:
1) факторы здоровья, связанные с окружающей средой;
2) факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.
Факторы здоровья - это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Эта группа факторов примерно соответствует трем первым уровням иерархии потребностей по Маслоу. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Мотивация возникает только тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями иерархии потребностей по Маслоу. Они отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.
Наряду с теориями содержания мотивации существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:
1) теория ожиданий;
2) теория справедливости (равенства);
3) модель Л. Портера - Э. Лоулера.
В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:
- ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;
- ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
- ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.
Комплексная процессуальная модель Портера - Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.