- •Вопросы для контроля знаний
- •1.2. Эволюция менеджмента: этапы и классические научные школы
- •2.2. Организация как система организация - открытая система
- •3.2. Содержание управленческого труда
- •3.3. Управление конфликтами
- •4.1. Сущность и содержание процесса управления
- •5. Планирование и стратегическое управление организацией
- •1) Производство; 2) персонал; 3) финансы; 4) маркетинг; 5) менеджмент; 6) нововведения.
- •6.2. Контроль как функция управления
6.2. Контроль как функция управления
Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности - это одно и то же. Контроль:
- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;
- управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;
- функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.
Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформировал организационную структуру управления. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать симптомы появления проблемных ситуаций и реагировать на них до того, как они будут препятствовать достижению целей организации. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно.
Необходимость контроля:
1. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.
2. Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.
3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.
Контроль как функция управления пронизывает все сферы жизни общества:
- государственный контроль - одна из форм осуществления государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов;
- банковский контроль - контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов;
- аудиторский контроль - контроль над бухгалтерской деятельностью;
- маркетинговый контроль - методы определения эффективности мероприятий маркетинга;
- производственный контроль - контроль за ходом производства с целью выявления отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, и т.д.
Основными средствами контроля являются: наблюдение; измерение показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.
Процесс контроля состоит из трех основных этапов:
1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.
Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:
- наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
- наличие конкретного измерителя, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.
3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:
- положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;
- отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;
- нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.
Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.
В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.
Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив:
1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение;
2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.
ВИДЫ КОНТРОЛЯ
В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.
Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:
1} стратегический; 2) тактический; 3) оперативный.
В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.
Оперативный контроль разделяется на три вида.
1. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщательном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.
2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по сути, он является производственным контролем. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в производственной подсистеме, определять причины этих проблем, разрабатывать и реализовывать меры по их ликвидации.
3. Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.
Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.
7. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Культура управления (управленческая культура) - это совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем, стили поведения руководителей.
Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складываются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями. Люди, объединенные определенными экономическими и другими интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем самым организацию. Первоначально, по различным причинам, начиная от принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчивая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но в последствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культура, которая принимается большей частью коллектива.
Современная концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Разные авторы дают собственные определения, как узкие, так и очень широкие, акцентирующие внимание на различных аспектах этого понятия. Приведем три взаимодополняющих варианта определения организационной культуры.
Организационная культура:
• философий и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе взаимоотношений членов организации;
• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации и отражающих ее индивидуальность;
• набор наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры.
В зависимости от уровня изучения существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
Субъективная организационная культура формируется на основе разделяемых работниками ценностей и верований и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения, Она включает в себя элементы символики организации: организационные обряды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык общения и лозунгов и т.д.
На основе субъективной организационной культуры формируется культура управления (управленческая культура), которая, в свою очередь, впоследствии способна влиять на организационную культуру.
Объективная организационная культура связана с видимыми внешними факторами, в той или иной степени отражающими ценности, которых придерживается данная организация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и оборудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.
СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В литературе существует много подходов к выделению и рассмотрению факторов, определяющих культуру организации. Отечественный подход к организационной культуре, во многом сложившийся в советское время, в последние годы базируется на моделях стран с развитым рынком. Приведем примеры определения основных элементов организационной культуры отечественными и зарубежными исследователями. Предлагается следующий состав элементов культуры организации:
• культура условий труда - это совокупность условий и факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально- психологических и эстетических условий труда;
• культура средств труда и трудового процесса - характеризуется такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и техники в производственный процесс, уровень автоматизации и компьютеризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции, методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины и др.;
• культура межличностных отношений - определяется coциально-психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых всеми работниками ценностей и убежден компании, наличием чувства коллективизма и взаимопомощи. Включает в себя культуру внешних коммуникаций, поэтому является важным фактором имиджа и эффективности организации;
• культура управления - определяется методами управления, стилем руководства, профессионализмом управленцев, отношением к персоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманизма и индивидуального под да к людям;
• культура работника - совокупность нравственной культу и культуры труда. Это поведение человека в организац знание им этикета, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образование квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности и т.д.
Если перенести подход А, Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию cocтавляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы:
Первый (низший) уровень - материальная культура: культура средств труда; культура условий труда и производства; культура трудового -процесса.
Второй (высший) уровень - духовная культура: культура управления; культура коммуникаций; культура личности; отношение к акционерам; отношение к клиентам; социальная ответственность; имидж; поведение.
ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Власть - означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинить их своей воле.
Власть может быть формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.
Реальная власть - это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.
В современной организации можно выделить следующие основы власти:
• власть, основанная на принуждении или его потенциальной возможности, по сути, представляющая собой страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Власть, основанная на законном принуждении, называется административной;
• собственность на материальные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. В силу объективной ограниченности материальных ресурсов эта основа власти также является ограниченной;
• связь с влиятельными лицами в организации. Огромной реальной властью на этой основе часто обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия;
• информация, которая в современных условиях стала ресурсом, за обладание которым в организации может идти борьба, а сама информация в целях защиты - утаиваться или искажаться. В этом случае лица,- обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим;
• власть, основанная на знаниях и компетенции (экспертная власть). Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.д. В этом случае владение информацией носит активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-либо нужные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой;
• традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание;
• личная харизма (власть примера) - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его личности в целом. Это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя, власть примера, стремления быть похожим на него, находиться с ним рядом. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы;
• убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководителя считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель, наиболее разумно и целесообразно.
Прочность власти и преобладание той или иной ее основы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Во многих современных организациях власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. Создание систем управления, основанных на предпринимательском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало одной из главных целей реорганизации крупных компаний. Процессы децентрализации и дебюрократизации систем управления приводят к тому, что руководители делятся своей властью с подчиненными, делегируют часть своих полномочий на нижние уровни управления.
ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ
Лидерство - это не управление. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами.
Различие между лидером и менеджером прослеживается ПО МНОГИМ ПОЗИЦИЯМ.
Менеджер: действует в основном как администратор; поручает подчиненным выполнение работы; контролирует подчиненных; ставит цели перед другими; за основу действий берет план; полагается на систему; при убеждении использует доводы; является профессионалом; принимает решения; уважаем подчиненными.
Лидер: выступает как инноватор и предприниматель; вдохновляет подчиненных; доверяет подчиненным; ставит цели перед собой; основа его действий - видение организации; полагается на коллектив; при убеждении использует эмоции; является энтузиастом своего дела; претворяет решения в жизнь; обожаем подчиненными.
Таким образом, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильное дело.
Лидерство - это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды. Они обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.
Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания,
Лидерство является важнейшей частью управления в XX в. Современные менеджеры должны осознавать необходимость развития у себя лидерских качеств и стремиться к выполнению лидерских ролей в организации, так как это является необходимым условием осуществления предпринимательского управления и максимального раскрытия творческого потенциала всех работников.
ЛИТЕРАТУРА
Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997. Менеджмент (Современный российский менеджмент); Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.
Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
Смирнова В. Г., Мильнер Б. 3., Латфуллин Г. Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров. Модуль 2. М.: ИНФРА-М, 2000.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой,- М.: ИНФРА-М, 2009.
Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М,: ИНФРА-М, 2001.