Вопрос 2. Оценка возможностей роста.
Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост – это фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы, стимулирующий инициативу и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента. Динамика роста необходима фирме для того, чтобы, имея в активе эффекты масштаба и опыта, выдержать атаки конкурентов.
Цели роста, или развития фирмы можно разделить на три группы:
1) Цель роста на обслуживаемом базовом рынке – интенсивный рост.
2) Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад» – интегративный рост.
3) Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основного вида деятельности – диверсификационный рост.
За каждой из этих целей стоит ряд определенных стратегий.
Интенсивный рост.
К стратегии интенсивного роста прибегают тогда, когда фирма еще не до конца использовала возможности своей продукции на «естественном» базовой рынке. В такой ситуации могут применяться разные варианты: проникновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков.
1. Стратегия проникновения на рынок, также известная как стратегия органичного роста, состоит в том, что фирма пытается увеличить или сохранить объем продаж.
Развитие первичного спроса: увеличение размера рынка путем расширение первичного спроса, например:
привлечения новых пользователей товар;
увеличение частоты покупок среди имеющихся пользователей;
увеличение среднего объема покупки товара;
поиск и продвижение новых способов использования товара.
Стратегия может оказаться выгодной для всех конкурентов, так как воздействие сказывается главным образом на первичном спросе, а не на избирательном спросе на товары компании.
Увеличение доли рынка: рост объема продаж за счет привлечения покупателей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на маркетинг:
совершенствование товара;
позиционирование;
ценообразование;
усиление торговой и сервисной сети;
крупные акции по продвижению.
Стратегия отличается повышенной агрессивностью и чаще всего наблюдается в рыночных ситуациях, когда товар в своем жизненном цикле достиг стадии зрелости и спрос на него более не расширяется.
«Покупка» рынка увеличение доли рынка путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия:
1) покупка фирмы-конкурента для приобретения ее доли рынка;
2) образование совместного предприятия для контроля над большей долей.
Защита рыночной позиции: эта стратегия заключается в сохранении достигнутой рыночной позиции (т.е. взаимоотношений с потребителями, торговой сети, доли рынка, имиджа и т.д.) посредством корректировки маркетинга-микс. К примеру: модифицирование или репозиционирование товара или услуги; защитное ценообразование; усиление торговой сети; усиление или переориентация мер по продвижению.
Рационализация рынка: изменение обслуживаемых рынков в целях снижения затрат и / или увеличения эффективности маркетинга. Примеры: концентрация в наиболее прибыльных сегментах; работа с эффективными дистрибьюторами; предъявление индивидуальным покупателям требований о минимальной объеме покупке; избирательный отказ от обслуживания рыночных сегментов.
Организация рынка: воздействие на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической жизнеспособности. Например: установление общеотраслевых правил или рекомендаций относительно конкуренции (обычно осуществляется под контролем правительства); создание совместных организаций по проведению маркетинговых исследований для совершенствования информационных систем; заключение соглашения о стабилизации или сокращении производственных мощностей.
Стратегии имеют оборонительный характер, так как направлены на сохранение достигнутого уровня проникновения на рынок.
2. Под стратегией развития рынков понимаются предпринимаемые фирмой усилия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. Существуют четыре подхода к достижению этой цели: освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей: предложение решения проблем, которых потребители пока не осознают или не выражают. Цель – увлечь потребителей новым товаром (как например, моментальная фотография), обучить их и, таким образом, создать новый рынок.
1) Освоение новых сегментов рынка: выход на новые (необслуживаемые) группы потребителей на том же географическом рынке. К примеру: предложение товара производственного назначения на потребительском рынке, и наоборот; продажа товара потребителям другой возрастной категории (сласти для взрослых); продажа товара представителям другого сектора промышленности.
2) Освоение новых каналов ТД: распределение товара с помощью другого канала в дополнение к уже используемым. Например: прямой продажи в отношении определенной группы потребителей; распространение продукции через торговые автоматы; создание франчайзинговой системы при сохранении существующей торговой сети.
3) Географическое расширение в другие части страны или в другие страны. Примеры: поставка существующих товаров на зарубежные рынки через местных агентов или международную торговую компанию; создание эксклюзивной сети дистрибьюторов специально для представления интересов компании за рубежом; приобретение зарубежной компании из того же сектора экономики.
Основу стратегий развития рынков составляют дистрибьюции и маркетинговое ноу-хау фирмы.
3. Суть стратегии развития товаров заключается в увеличении объема продаж. Для этого разрабатывается улучшенная или совершенно новая продукция для имеющихся рынков. Существует несколько альтернативных путей:
1) Прерывистые инновации: выпуск нового товара или услуги, олицетворяющих собой существенное изменение предлагаемых выгод и требующих от пользователей иного поведения. Потребители должны отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей жизни (примеры — мобильные телефоны и банковское самообслуживание).
2) Стратегия добавления функций: добавление новых функций существующим товарам с целью расширения рынка. Например: увеличение универсальности товара за счет его новых возможностей; придание эмоциональной или социальной ценности утилитарному товару; повышение безопасности или удобства товара.
3) Стратегия расширения продуктовой линии: увеличение широты продуктовой линии путем ввода новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка. Примеры: выпуск товара в разных упаковках разных размеров; выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой; добавление новых вкусов, ароматов, расцветок или ингредиентов; предложение новых форм того же товара. Стратегия расширения продуктовой линии может привести к переизбытку товаров, поэтому следует уделить самое пристальное внимание вопросу о каннибализму и синергетическим эффектам.
4) Стратегия обновления продуктовой линии: восстановление конкурентоспособности устаревших или не соответствующих запросам товаров путем их замены технологически или функционально более совершенными изделиями: разработка нового поколения более мощных товаров; выпуск новых, экологически безопасных моделей существующих товаров; улучшение эстетических качеств товара.
5) Стратегия улучшения качества продукции: положительные изменения в выполнении товаром своих функций как пакета выгод. К примеру: определение пакета выгод, востребованных каждой группой потребителей; установление стандартов качества для каждой характеристики пакета выгод; внедрение программы тотального контроля качества.
6) Приобретение продуктовой линии: дополнение, улучшение или расширение номенклатуры продукции за счет внешних средств: приобретение компании с дополняющей продуктовой линией; субподрядное производство дополнительной продуктовой линии с последующей продажей новых товаров под собственной торговой маркой; создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара.
7) Рационализация продуктовой линии: модификация линии с целью снижения производственных или торговых издержек: стандартизация продуктовой линии и упаковки; избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных товаров; незначительные изменения конструкции изделия.
Стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются на исследованиях и разработках, обходятся компаниям дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков.
Интегративный рост.
Стратегия интегративного роста применяется в тех случаях, когда фирма способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности стратегической важности. Для стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок: обеспечение стабильности поставок, контроль над торговой сетью, доступ к информации о работе последующих звеньев цепочки для контроля над рынками.
Выделяют три разновидности интеграции: «назад», «вперед» и горизонтальную.
Смысл интеграции «вперед» заключается в управлении торговыми предприятиями, без которых фирма не может работать. Для производителя потребительских товаров это означает управление торговлей через франчайзинговую сеть, эксклюзивное распределение или собственные магазины.
На рынках товаров производственного назначения целю интеграции – обеспечение развития последующих звеньев производственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукции. По такой схеме предприятия тяжелой промышленности участвуют в создании промежуточных перерабатывающих организаций. Иногда интеграция «вперед» осуществляется просто для лучшего понимания потребностей покупателей. В таких случаях фирма создает дочернюю компании выполняющую пилотный проект: она занимается изучением проблем пользователей и поиском более эффективных решений. Как правило, интеграция «вперед» в той или иной форме всегда сопутствует стратегии решения проблемы.
Выбор стратегии интеграции «назад» обусловлен желанием сохранить или защитит стратегически важный источник поставок. В некоторых случаях без такой интеграции не обойтись, так как поставщики не располагают ресурсами или технологически ноу-хау, необходимыми при производстве незаменимых для фирмы материале или комплектующих.
Интеграция «назад» может преследовать и другую цель: получение доступа к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятельности. Например, многие производители компьютеров объединяются с разрабочиками и производителями полупроводниковых устройств, чтобы получить кoнтроль над важнейшей составляющей бизнеса.
Стратегия горизонтальной интеграции ставит цель — усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или контроля над некоторыми из них. Необходимость такой стратегии может быть обусловлено разными причинами: нейтрализацией опасного соперника; достижением «критической массы» для обеспечения экономии; выгодами о взаимном дополнении продуктовых линий, от доступа к «закрытым» канала распределения и рыночным сегментам.
Диверсификационный рост.
Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, не предоставляет никаких или почти никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может произойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по причине общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки, что связано с повышенным риском. Различают концентрическую и чистую диверсификацию.
Концентрическая диверсификация. Фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически и / или коммерчески. Цель – в достижении синергетических эффектов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, и как следствие в расширении базового рынка фирмы; обычно привлекаются новые группы потребителей и расширяется базовый рынок фирмы.
Чистая диверсификация. Фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным бизнесом ни с технологической, ни с коммерческой точек зрения. Цель – выйти в новые сферы и тем самым обновить продуктовый портфель. Стратегии диверсификации наиболее рискованные и сложные. Для достижения успеха они требуют значительных ресурсов.
П. Друкер считает, что условием диверсификации является наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, технологиях или производственных процессах. Специалисты по организационному управлению подтверждают важность корпоративной культуры или стиля управления, характеризующих любую организацию и не являющихся универсально применимыми ко всем отраслям экономики.
Исследование причин, приведших к диверсификации многие французские компании, показало, что существуют два типа логических объяснений диверсификации.
Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций).
Вторая группа причин связана с ожидаемыми результатами диверсификации: менеджмент может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау).
Имеются четыре логических обоснования диверсификации:
1) Расширение, когда фирма пытается укрепить свой вид деятельности (наступление) и одновременно извлечь максимальную выгоду из ноу-хау.
2) Смена деятельности, или замена бизнеса, находящегося на стадии спада (оборонительная цель), с сохранением высококвалифицированного персонала.
3) Развертывание – наступательная стратегия, направленная на повышение экономической эффективности.
4) Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.
К основным посылкам диверсификации добавляются два более конкретных обоснования: стремление улучшить имидж (логика имиджа), а также желание следить за развитием новой, перспективной технологии (логика будущей возможности).
Существует частная форма диверсификации, основанная на ресурсах или компетенциях, которые фирма считает фундаментальными и неотъемлемыми составляющими своего стержневого бизнеса. Эти ключевые компетенции могут использоваться в разных сферах, главное, чтобы соблюдалось условие когерентности (коррелированное протекание процесса).
Любая стратегия диверсификации предполагает взаимодействие с основным видом деятельности фирмы. Предварительная оценка ключевых компетенций способных обеспечить синергию между текущим и предполагаемым видом деятельности является принципиально важным элементом разработки стратегии. Важно, чтобы руководство фирмы с самого начала как можно более конкретно сформулировало логику диверсификации. От этой логики будут зависеть критерии оценки и отбора потенциальных видов деятельности.