Вопрос 3. Выбор конкурентной стратегии.
Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения фирм-конкурентов.
Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы по сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное поведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнеса.
Следующая задача – выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке конкурентных сил, и определить средства достижения поставленных целей.
Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология учитывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной ниши».
Стратегии лидера рынка.
Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынуждает их сторониться его.
Лидер может применять следующие стратегии:
1) Развитие первичного спроса. Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового рынка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает стратегия расширения совокупного спроса с помощью обретения новых пользователей, новых способов использования и увеличения объема потребления товаров. Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия обычно наблюдается на ранних стадиях ЖЦТ, когда совокупный спрос подвержен расширению, конкуренция невелика, так как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами.
2) Оборонительная стратегия или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия опасных соперников. Такую стратегию часто применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера.
Стратегии «бросающего вызов».
Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, т.е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Стратегии претендентов на лидерство – это агрессивные стратегии, целью которых является смещение лидирующей фирмы.
Существует множество оборонительных стратегий:
инновации и технологическое лидерство предотвращающие соперничество;
консолидация рынка путем интенсивных продаж и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;
прямая конфронтация, т.е. открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.
Наступательная стратегия. Цель – извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта, и в конечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности, что наблюдается в «объемных» отраслях, где конкурентное преимущество основано на низких издержках.
Фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, превышая который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими.
Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себе внимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке.
Доминирующие фирмы более подвержены атакам со стороны потребительских организаций, которые имеют склонность к выбору наиболее заметных целей.
Доминирующая фирма может позволить себе стратегию: сократить свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме:
снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования продаж;
диверсификация в сторону товарных рынков, где фирма занимает доминирующую позицию;
лидер рынка может избрать стратегию коммуникации, привлекая внимание к своей социальной роли, которую они играют для различных групп населения;
в некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием антитрестовского законодательства.
Претендент должен принять два решения:
1) выбор сегмент рынка, на котором будет производиться атака;
2) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника.
Что касается сегмента, у претендента есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака.
Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без учета его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно должна превосходить обороняющуюся в соотношении 3:1.
Фланговая атака – это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быт направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция.
Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке на лидера: тот же самый товар предлагается по более низкой цене. Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимает большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придете нести большие убытки, в то время как претендент, особенно если это малая фирма, теряет на небольшом объеме реализации.
Фланговые атаки могут принимать разные формы: фланговую атаку, окружение, партизанскую тактику, подвижную оборону и т.д.
Оценка возможной реакции.
Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно оценить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне.
М. Портер предлагает учитывать следующие три критерия:
1) Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэкономические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший ущерб?
2) Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших затрат и негативно скажется на прибыльности?
3) Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и / или эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?
В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей.
На насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность конкурентной борьбы возрастает, потому что целью фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что победа отнимает много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей покупателей ее уже не остается.
Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т.е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных потребностей. Соответственно, важно соблюдать баланс между этими двумя ориентациями.
Стратегии «следующего за лидером».
«Следующий за лидером» – это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т.е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка, которые придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Такое поведение встречается на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны и ни один из субъектов не заинтересован в разжигании конкурентной войны.
Быть последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Анализ стратегий небольших фирм, показывают, что они действительно могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм, т.е. не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками».
Особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка:
1) Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции.
2) Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.
3) Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию.
4) Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме.
Стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности, но, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка.
Стратегия «обитателя рыночной ниши».
«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных сегментах. Применяемая конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей фокусирования. Цель – специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает следующими характеристиками:
достаточный потенциал прибыли;
потенциал роста;
непривлекательность для конкурентов;
соответствие отличительной компетенции фирмы;
наличие устойчивых барьеров входа.
Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным отличительным качеством или с любым элементом маркетинга-микс.