Вопрос 2. Факторы, определяющие позиционную стратегию
При маркетинговом управлении проблемы адаптации фирмы к среде достаточно сложны, поэтому необходимо оценить состояние конкурентной среды, чтобы сделать правильный выбор стратегии.
Выделяются три группы факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы:
характеризующие состояние развития товарного рынка и условия конкуренции;
отражающие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию;
определяющие позиционную стратегию компании.
Различают три варианта положения фирмы на рынке:
лидеры рынка;
последователи лидеров рынка,
последователи лидеров рынка, избегающие прямой конкуренции, т.е. слабые и пострадавшие от кризиса компании.
Положение «лидер». Конкурентные позиции лидеров изменяются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня), они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).
Основная забота для лидера - поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из просто лидеров в доминирующие лидеры.
Лидер в отрасли имеет большую долю рынка, обладает конкурентными преимуществами.
Для лидеров характерны следующие позиционные стратегии:
Стратегия постоянного наступления основывается на том, что лучшая оборона - это наступление. Агрессивно настроенные лидеры пытаются быть первыми в создании значительных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация), за счет непрерывного совершенствования и инновации, и завоевывают известность.
Фирмы, ориентированные на низкие затраты, следуют этой политике агрессивно, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования.
Требование стратегии лидер быть первым, с новым продуктом, улучшать качество, снижения издержек, помогает ему не только избежать опасности остановиться на достигнутом, но и заставляет соперников обороняться, чтобы не отстать.
Наступательные средства могут включать мероприятия по стимулированию спроса: новые способы применения товара, привлечение новых покупателей, инициирование более частого использования товара и т.п.
Стратегия обороны и укрепления состоит в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство, - выстоять, укрепить позиции.
Задачи прочной обороны — удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.
Стратегия обороны. Оборонительные действия могут включать в себя:
попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;
фирменное обслуживание и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;
попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;
создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;
заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;
инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
патентование альтернативных технологий.
Кому же выгодна стратегия обороны?
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для компаний, уже достигших доминирующего положения и не желающих подвергаться риску применения к ним антимонопольных мер.
Когда фирма хочет выгодно использовать свое положение для достижения целей, когда перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться.
Позиционная стратегия участников рынка определяется маркетинговой средой, поэтому главной задачей конкретной фирмы является согласование собственной позиции с теми правилами и условиями, которые она предъявляет к ней.
Маркетинговая концепция определяет действие фирмы на рынке как стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей потребителя и получению за счет это прибыли.
Маркетинговое управление при этом учитывает ряд глобальных обстоятельств не поддающихся непосредственному влиянию фирмы, таких, как:
государственное peгулирование,
процессы, развивающиеся на смежных рынках,
изменения в средах,
слияние, а возможно, и поглощение рыночных субъектов,
обстоятельств, проявляющихся в ходе стратегической борьбы и влияющих на поведение других фирм.
Стратегия лидера в отношении фирм, следующих за ним.
Лидер использует конкурентное давление (честное и этичное) на компании, не являющиеся лидерами, и стремится превратить их в послушных последователей (следующих за лидером), а не в конкурентов.
Когда мелкие конкуренты снижают цены или пpeдпринимают наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению, ответные действия лидера могут включать в себя:
снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);
кампании по продвижению товаров, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;
предложение лучших условий основным потребителям фирм;
уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации конкурирующих товаров, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров»;
переманивания лучших специалистов у компаний, которые «слишком приблизились».
Когда лидер постоянно реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции не даст результата.
К позиционным стратегиям фирм, находящихся на вторых ролях, относятся:
Стратегия специалиста
Вакантная ниша, на которую она претендует, должна обладать значительной емкостью, возможностями роста, соответствовать потенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера, и не замеченной крупными фирмами.
Специализирующаяся на определенных товарах фирма направляет свои конкурентные усилия, на:
рыночный сегмент;
определенный способ конечного использования;
группу потребителей с особыми потребностями.
Целями являются:
создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;
повышение компетентности;
высокий уровень знания товаров специального назначения;
предоставление клиентам специальных услуг.
Стратегия «У нас лучше, чем у них»
Стратегия базируется на дифференциации и ориентации на производство элитных или уникальных товаров, высокого качества.
Стратегические усилия направляются на потребителей, придающих большое значение:
качеству товара (престижное качество);
редким новым свойствам;
тесной связи с покупателями (для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара).
Все это сопутствует стратегии «сверхкачественный товар» и «сверхкачественное обслуживание».
Стратегия «Послушный последователь»
Фирмы воздерживаются от инициативных стратегических ходов и явных попыток переманить покупателей у лидера.
Последователи предпочитают использовать подходы, не обостряющие конкурентной борьбы, выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушая сферу влияния лидера. Они чаще реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют.
Стратегия «Рост за счет приобретения»
Укрепление позиций фирмы возможно за счет слияния со слабыми компаниями или приобретения их в целях формирования корпораций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.
Стратегия характерного имиджа
Компании, постоянно находящиеся на вторых ролях, ищут различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов, используя множество стратегических подходов:
создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам;
обеспечивают престижное качество по приемлемым ценам;
используют все возможности для повышения уровня обслуживания покупателей;
участвуют в разработке уникальных свойств товара;
лидируют в выведении на рынок новой продукции;
творчески подходят к разработке коммуникационного комплекса.
Существует и ошибочное мнение касательно стратегий фирм, находящихся на вторых ролях.
Это ошибочное мнение заключается в том, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно не эффективны и не способны противостоять лидеру.
Множество фирм с малыми рыночными долями имеют высокий уровень эффективности и имеют репутацию у покупателей. Незначительные помехи их деятельности успешно преодолеваются, а конкурентная позиция может быть упрочена за счет:
фокусирования на отдельных сегментах рынка в целях достижения конкурентных преимуществ;
агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах рынка;
использования инновационных предпринимательских подходов и достижения превосходства в управлении по сравнению с медленно изменяющимися в этой области лидерами;
развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями.
Фирмы, играющие вторые роли, получают шанс для завоевания рыночной доли в случаях:
технологического прорыва;
удачного проведения рекламных кампаний;
неудач лидера или его благодушного настроения;
в течение длительного времени создавать собственных потребителей.
Выбирая позицию и определяя последовательность шагов, каждая конкретная фирма ориентируется на развитие рынка.
В рамках маркетингового управления задача peшается:
посредством постоянного отслеживания и фиксации изменений, вызванных развитием рынка и фирмы;
контроля и регулирования взаимосвязей элементов организационной структуры фирмы.
Невыполнение этих требований в ходе деятельности фирмы приводит к ослаблению позиций компании, но и в этом случае существуют возможности выбора стратегического поведения.
Стратегии для слабого бизнеса (для фирм - последователей лидера рынка, избегающих прямой конкуренции)
Компания, конкурентное положение которой ухудшается, может строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей.
При наличии денежных средств целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, для того чтобы подняться в отраслевой табели о рангах.
Может придерживаться и стратегии обороны и укрепления, ведя борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка и стабилизацию достигнутого положения.
Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.
Может следовать стратегии «сбора урожая», доведя до предела свои реинвестиции с целью подготовки ухода из отрасли.
Суть первых трех возможностей ясна.
Что касается стратегии «сбор урожая», то она означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка.
Это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или сохранения прибыли.
Определяющая финансовая цель при этом — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе.
В рамках стратегии «сбор урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой:
уменьшается до предела текущий бюджет;
снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня;
сокращаются затраты на оборудование (кроме ремонта);
все усилия направляются на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности;
могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, понижено качество продукции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т. д.
Условия реализации стратегии «сбор урожая»:
Стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка. Но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличных средств после уплаты налогов может увеличиться (на некоторое время), и прибыль компании будет сокращаться медленнее.
Стратегия является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:
развитие фирмы является слишком дорогостоящим или недостаточно прибыльным;
снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объема продаж;
есть возможность направить освобождающиеся средства в более привлекательный бизнес;
вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного ряда товаров и услуг) хозяйственному портфелю компании.