- •Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины
- •1. Цели и задачи контрольной работы
- •2. Содерждание контрольной работы
- •Раздел 1. Научно-исследовательская работа по курсу.
- •Раздел 2. Анализ практических ситуаций.
- •3. Задание на выполнение контрольной работы
- •3.1. Темы рефератов
- •3.2. Практические ситуации
- •Тема: «Человек и организация».
- •Тема: «Подбор и прием на работу».
- •Тема: «Подбор и прием на работу».
- •Тема: «Оценка персонала в современной организации».
- •Тема: «Персональное развитие и развитие карьеры».
- •Тема: «Персональное развитие и развитие карьеры».
- •Тема: «Эффективное управление персоналом организации»
- •Тема: «Мотивация деятельности».
- •Тема: «Лидерство в организации».
- •Тема: «Кадровая политика».
- •4. Оформление контрольной работы
- •5. Защита контрольной работы.
- •6. Критерии оценки и наиболее часто встречающиеся ошибки при выполнении контрольной работы
- •Список рекомендуемой литературы.
- •Контрольная работа
Тема: «Персональное развитие и развитие карьеры».
Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через 2 года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена – объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение 3 месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает 3 возможные кандидатуры на свою должность – Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см.табл.2).
Вопросы.
Кого бы вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?
Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.
Таблица 2.Анкетные данные кандидатов.
|
А.Плут |
И.Семенова |
И.Северский |
Возраст |
45 |
41 |
54 |
Образование |
Высшее, инженер-экономист |
Высшее, инженер-технолог |
Высшее, инженер-механик |
Занимаемая должность |
Начальник отдела снабжения (1 год) |
Главный технолог (5 лет) |
Главный инженер (11 лет) |
Опят работы |
3 года – ген.директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей) 15 лет – служба в ВС: экономист, нач. фин. части полка |
1 год – зам. главного технолога 3 года – нач. цеха 3 года – инженер по снабжению 3 года – инженер-технолог (все «Стрела») |
4 года – главн. инженер 5 лет – нач. производства 4 года – нач. цеха 3 года – бригадир 6 лет – токарь (все Завод металлоконструкций) |
Навыки коммуникации |
хорошие |
отличные |
средние |
Прилежание |
хорошее |
отличное |
исключительное |
Авторитет в коллективе |
средний |
высокий |
высокий |
Аналитические способности |
хорошие |
исключительные |
хорошие |
Настойчивость |
исключительная |
высокая |
высокая |
Практическая ситуация № 7.
Тема: «Эффективное управление персоналом организации»
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель, с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составлявшие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».
Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже 2 года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».
Вопросы.
Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?
Чем может объясняться позиция руководителей завода?
Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.
Практическая ситуация № 8.