Предложения по системе нематериального стимулирования

Перед принятием решения об создании программы нематериальной мотивации мы провели анонимный опрос сотрудников (анкетирование),. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) стали частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете мы просим не только направлять новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов.

В рамках системы нематериального стимулирования можно применить следующие формы:

Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).

Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.

Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).

Оплату обедов для работников предприятия.

Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

Программы обучения.

Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

Корпоративный отдых.

Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Выводы:

Проанализирована система мотивации сотрудников ООО «Стройсервис» по итогам анализа выявлено, что основу мотивации составляет материальная форма. Установлено, что ежемесячное денежное вознаграждение за труд работников состоит из постоянной и переменной частей. Установлено, что в ООО «Стройсервис» отсутствует система нематериального стимулирования. Было проведено анкетирование персонала предприятия с целью формирования программы нематериального стимулирования, в результате данная программа была сформирована.

Раздел 10 Исследования системы управления персоналом ооо «Стройсервис»

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.

Первая группа — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

Проведем исследование организационной культуры ООО «Стройсервис». Для этого обратимся к результатам проведенного собственного социологического исследования на данном предприятия. Объект исследования был опрошен дважды, с разницей во времени в один год (2010-2011гг.). Таким образом, мы смогли наблюдать изменения в параметрах культуры, произошедших за этот небольшой период. Исследование проводилось методом анкетирования.

В целом были опрошено все штатные работники организации.

На предприятии доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в строительной сфере. Стаж работы на предприятии свыше 5 лет среди работников предприятия имеют 22% , от 3 до 5 лет - 34%, до 3 лет - 44%. Отсюда следует, что на предприятии доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 30 характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

Через год ситуация мало изменилась: иерархическая культура доминирует в организации. Изменение наблюдается лишь в увеличении уровня автократической культуры в организации. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

Один из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

Анализ проявлений организационной культуры в ООО «Стройсервис» позволяет ее охарактеризовать ее также и как клановую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

Сравнительный анализ элементов организационной культуры:

Миссия организации.

Миссию организации работники определяют как предоставление строительно-монтажных услуг. Это внешняя миссия организации. Однако результаты повторного опроса в 2011 г. показали, что сотрудники переосмыслили главное предназначение организации.

Цели. В 2010 г. работники называли целями организации повышение культуры обслуживания. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Ценности. Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опрошенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи ООО «Стройсервис» в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

По результатам повторного опроса видно, что в 2011 г. для работников приобрели значение не соперничество, а предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.

Поведение и коммуникации.

Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2010 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2011 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко – так ответили 65% опрошенных работников предприятия. Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза – с 15 до 35%.

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник. По результатам опроса, в 2010 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм.

По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2011 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность.

Социальный микроклимат в коллективе.

Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 – 58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом может вызвать дополнительные затруднения.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

В 2010 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2011 г. к этим причинам добавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

В 2010 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2011 г. количество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследования свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

В 2011 г. для работников стали значимыми мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотрудников привлекательны - самореализация и самоутверждение.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2011 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2010 г. для муниципальных служащих большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20 – 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2011 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.

Итак, проанализировав состояние организационной культуры ООО «Стройсервис» а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

• отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;

• отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;

• сложность самореализации, самоутверждения работников;

• неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;

• наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;

• развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;

• совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;

• улучшать социальную поддержку работников предприятия;

• осуществлять материальное стимулирование;

• регулярно информировать работников о достижениях в работе ООО «Стройсервис»;

• развивать статусные мотивы.

Выводы:

В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.