Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Белорусский государственный университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Strategicheskoe_upravlenie.docx

Скачиваний:

Добавлен:

29.02.2016

Размер:

304.93 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 32 3 > Следующая >>>

Нестабильности внешней среды

В период 1970 – 1990 гг. по мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции, которые носили оптимистичный характер, стали все более расходиться с реальными цифрами. Сущность стратегического планирования заключается в преодолении ограничений долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. При стратегическом планировании большое внимание стало уделяться изучению роли внешних факторов с целью улучшения реакции организации на их изменение.

4 – управление на основе экстренных решений, которые принимаются в условиях, когда изменения внешней среды происходят настолько стремительно, что их нельзя заблаговременно предусмотреть.

Период – с 1990-х гг. по настоящее время. Управление при помощи выбора стратегических позиций исходит их того, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых видах деятельности должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Для того, чтобы справиться с быстроменяющимися задачами менеджмента предприятия взяли на вооружение систему управления путем ранжирования стратегических задач, сущность которой состоит в разделении всего комплекса задач на группы:

срочные и важные;

важные средней срочности;

важные, но не срочные;

задачи, не заслуживающие внимания.

Управление путем ранжирования стратегических задач является более простой системой по сравнению со стратегическим планированием.

Сущность управления по слабым сигналам заключатся в том, что все проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней средой можно разделить на очевидные, определяемые по сильным сигналам и неочевидные, определяемые по слабым сигналам. Со временем слабые сигналы станут сильными. Когда уровень нестабильности внешней среды находится на уровне 3,5 – 4 балла, то предприятие может позволить себе дожидаться более сильных сигналов, поскольку у него достаточно времени для принятия соответствующих мер.

При уровне нестабильности, приближающимся к 5 баллам необходимо разработать систему чрезвычайных мер на случай наступления стратегических неожиданностей.

Определяющими факторами при выборе системы управления являются:

уровень нестабильности внешней среды;
уровень притязаний менеджеров.

Уровень нестабильности внешней среды определяется тремя факторами:

привычность событий,

темп изменений,

предсказуемость будущего.

Характеристика условий нестабильности внешней среды по трем факторам представлена в таблице 2. Таблица 2 – Динамика нестабильности внешней среды

Факторы нестабильности	Стадии по годам и баллы
Факторы нестабильности	1900 Стабильность 1 балл	1930 Реакция 2 балла	1950 Предвидение 3 балла	1970 Исследование 4 балла	1990 Творчество 5 баллов
Привычность событий	привычные	в пределах экстраполяции опыта	неожиданные, но часто имеющие аналоги в прошлом	неожиданные события, имеющие лишь частичные аналоги в прошлом	совершенно неожиданные и новые события
Темп изменений	медленнее реакции предприятия	сравнимый с реакцией предприятия	немного быстрее реакции предприятия	быстрее реакции предприятия	намного быстрее реакции предприятия
Предсказуемость будущего	по аналогии с прошлым	путем экстраполяции тенденций	предсказуемы проблемы, возможности – непредсказуемы	частичная предсказуемость по слабым сигналам	непредсказуемые изменения внешней среды

Характеристика систем управления на основе контроля и на основе экстраполяции тенденций.

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)

Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

4.2.5. Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)

Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой

Характеристика систем управления на основе предвидения изменений.

О стратегическом управлении можно говорить в широком и в узком смысле. В широком смысле стратегическое управление — это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей» разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последнее есть стратегическое управление в узком смысле.

Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетах, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.

Переход к стратегическому управлению был обусловлен в основном рыночными факторами и прежде всего превышением предложения над спросом. Такая ситуация формировалась постепенно в течение XX столетия и окончательно созрела к началу 1970-х гг. Этот процесс прошел в своем развитии три этапа, которым соответствовали три типа управления.

1. Конец XIX в.— 1920-е гг. Предприятие обладает устойчивой номенклатурой продукции, стабильным рынком сбыта, поэтому будущее предсказуемо и решения могут приниматься на основе прошлого опыта. В этих условиях в центре внимания менеджеров находился контроль за производством и поставками, имевший целью предотвращение различных сбоев и отклонений.

2. 1920—1970-е гт. Ситуация на рынке постоянно меняется. В центре управленческой деятельности стоит реакция на такие изменения, что находит отражение в разработке и реализации экономически обоснованных долгосрочных и текущих планов, создаваемых на основе экстраполяции.

3. С 1970-х гт. ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо. Предприятие реагирует на это с помощью различных вариантов стратегического управления (управление реализацией стратегических планов, управление на основе выбора стратегических позиций, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление посредством чрезвычайных мер и пр.).

Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно — способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации.

Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендаций общего характера,— есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижению целей.

Стратегическое управление, которое сегодня в той или иной мере используют 80 % предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Опора при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития организации и ее окружения, выработку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал предприятия, информационные системы, структурные перестройки.

Все это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении и стратегическом выборе.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.

2. Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

3. Комплексность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегий.

4. Обоснованность стратегий.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений. В соответствии с ней организации формируют или укрепляют свои стратегические позиции в процессе реализации стратегических планов. В их рамках происходит преобразование общей структуры организации, системы управления ею; изыскиваются и' перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Для осуществления такого рода управления можно, например, пользоваться простейшей матрицей «продукт — рынок» (табл. 22.1). Таблица 22 Л. Матрица «продукт—рынок» Традиционный продукт Новый продукт Освоенный рынок Новый рынок 1.1. Более глубокое освоение рынка

1.2. Расширение границ рынка 2.1. Разработка товара

2.2. Диверсификация 1.1. Наименее надежный вариант стратегии, не рассчитанный на долгий успех.

1.2. Экстенсивная стратегия, сопряженная со значительными расходами на рекламу. Используется на начальных стадиях жизненного цикла.

2.1. Инновационная стратегия.

2.2. Наиболее эффективная долговременная стратегия.

Опыт западных стран показал, что большинству фирм такой вид стратегического управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения планировать в условиях неопределенности, по новому распределить права и обязанности, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике.

Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

Для России использование комплекса стратегического управления сегодня проблематично по причинам специфических экономических условий, кризисного состояния хозяйства, отсутствия необходимой рыночной и организационной культуры, маркетинговой информации, а также кадров, владеющих необходимыми методами анализа и планирования, обладающих необходимым мышлением.

Характеристика систем управления на основе экстренных решений.

управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

децентрализация и демократизация управления;

рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнение стратегического и обычного (оперативного) управления.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;

• управление на основе экстраполяции;

• предвидение изменений;

• управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

• внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

• отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• отход от экстраполирования оценок;

• учет изменчивости факторов деятельности;

• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

• альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

• децентрализация и демократизация управления;

• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Преимущества и ограничения стратегического подхода к управлению.

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Недостатки стратегического менеджмента:

стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Основные составляющие стратегического менеджмента.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений. 1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т. д. 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Основные этапы стратегического управления:

1) анализ среды; 2) определение миссии и целей организации; 3) формирование и выбор стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка и контроль выполнения стратегии. 1. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SH/OT-анализ). 2. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей. 3. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. 4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Предпосылки возникновения и развития стратегического управления на белорусских предприятиях.

Историки бизнеса обычно выделяют 4 основных этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование или финансовое планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический рыночный менеджмент.

1) С конца 1890 по 30 - 50 годы 20 в. Эпоха формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства и потребления. Руководство компаний составляли лишь финансовые сметы - бюджет по статьям расходов на разные цели по крупнейшим произв-хоз функциям либо по отд. структ. единицам. Бюджеты составлялись на небольшой срок (до 1 года). Они имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как отдельная система. Бюджетирование составлялось для составления текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек.

Приоритеты: высокая текущая прибыль, оптимальная структура затрат, управление издержками.

Недостатки: угроза долгосрочному развитию организации; задачи: бюджетирование и управление; допущения: долгосрочная нестабильность; цели: управление издержками.

2) Этап прогнозирования благоприятных возможностей в будущем 1950 -1960 гг.

Высокая прогнозируемость развития нац. хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных рынков.

Идея: составление прогноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Внешняя среда изменялась мало, и долгосрочное планирование базировалось на сложившихся ранее тенденциях.

Показатель: прогноз сбыта, маркетинга, производства, планирования, которые агрегировали в единый план развития корпорации.

Задача: достаточность внутр. ресурсов и необходимость заемных средств.

Недостаток: допущение о практически неизменной внешней среде и огрубление задачи планирования за счёт применения метода «планирование от достигнутого».

Задачи: предвидение перспективных рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) «от прошлого через настоящее к будущему». С 70х годов 20 в. По мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации.

Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации; планирование: ежегодная корректировка.

4) «от успешного будущего - к настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегического планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Чандлера, Портера, Стрикленда.

В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как General Electric, IBM, Coca Cola.

Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени.

Стратегически менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования.

Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.

Понятие среды функционирования организации.

1. Структура стратегического управления состоит из:

Анализа среды;
Выбора стратегии;
Определения миссии и целей;
Выполнения стратегии;
Оценки и контроля выполнения.

Любая организация находится и функционирует в определенной среде, которая оказывает большое и непосредственное влияние на ее деятельность. Вся среда функционирования организации состоит из двух взаимосвязанных совокупностей:

1. Внутренняя среда, которая включает элементы находящиеся внутри самой организации, и которые находятся под контролем ее руководства.

2. Внешняя среда, которая включает элементы, находящиеся вне организации.

Анализ внутренней среды предполагает:

1. Кадровый срез внутренней среды (взаимодействие менеджеров и рабочих: подбор, обучение и расстановку кадров; анализ результатов труда и стимулирование; поддержание связей между работниками).

2. Организационный срез (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения).

3. Производственный срез (анализ техники и технологии, эффективности расходования ресурсов и т.д.).

4. Маркетинговый срез (изучение составляющих комплекса маркетинга (товар, цена, продвижение, сбыт).

5. Финансовый срез (изучение движения денежных потоков, затрат на производство, ликвидности организации и прибыльности).

6. Анализ организационной культуры (набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий).

Внешняя среда состоит из макроокружения (среды косвенного воздействия) и микроокружения или непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Анализ внешней среды проводится отдельно по каждой из названных совокупностей.

Макроокружение — это то, что создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера. К основным составляющим макросреды относят: социально-экономическую политику государства и состояние экономики, социокультурные факторы, научно-технический прогресс, политические факторы, международные события.

Среда прямого воздействия непосредственно оказывает влияние на деятельность организации. При этом сама организация, как правило, имеет возможность оказывать влияние на взаимодействие с элементами этой среды и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. К элементам внешней среды прямого воздействия относятся: потребители, поставщики, конкуренты, профсоюзы, законодательство и государственное управление.

Макроокружение состоит из нескольких компонент.

1. Экономического компонента (темп инфляции; величина ВВП; уровень безработицы; процентная ставка; производительность труда; нормы налогообложения; платёжный баланс; норма накопления; общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; климат; тип и уровень развитости конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы; величина средней зарплаты).

2. Международные события (анализ тенденций развития процессов глобализации бизнеса, изучение динамики мировых цен, прогнозирование развития мировых рынков и т.д.).

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента (отношение людей к работе и к качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества; рост населения; уровень образования; мобильность; готовность к перемене места жительства).

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

1. Анализ покупателей (какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; на какой объём продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту данной организации; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга).

2. Анализ поставщиков (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта).

3. Изучение конкурентов (определение наиболее важных конкурентов, выявление их слабых и сильных сторон).

4. Анализ рынка рабочей силы (наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; стоимость рабочей силы; анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке).

5. Изучение законодательства и деятельности органов государственного управления (анализ налоговой системы, правовой базы, ее региональных особенностей; лицензирование).

Внутренняя среда организации.

Анализ внутренней среды предполагает:

3. Производственный срез (анализ техники и технологии, эффективности расходования ресурсов и т.д.).

4. Маркетинговый срез (изучение составляющих комплекса маркетинга (товар, цена, продвижение, сбыт).

Внешняя среда организации прямого воздействия.

Макроокружение состоит из нескольких компонент.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

3. Изучение конкурентов (определение наиболее важных конкурентов, выявление их слабых и сильных сторон).

Внешняя среда организации косвенного воздействия.

Макроокружение состоит из нескольких компонент.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

3. Изучение конкурентов (определение наиболее важных конкурентов, выявление их слабых и сильных сторон).

СТЭП – анализ макроокружения организации.

Макроокружение содержит такие элементы, воздействие которых важно не только для самой организации, но и для других субъектов действующих на рынке в данной СЗХ. Чтобы подчеркнуть особое значение этой сферы влияния для жизнедеятельности организации, используется модель СТЭП (социальные, технологические, экономические и политические воздействия).

СТЭП - анализ макросреды включает:

1) изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

2) отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

3) прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

4) оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

В процессе проведения СТЭП – анализа исследуются следующие элементы (компоненты) макросреды:

социальная компонента макроокружения – направлена на выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.д.
технологическая компонента – позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
экономическая компонента – позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения платежного баланса и т.п.
политическая компонента – представляет собой информацию о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Метод GAP.

Метод GAP был разработан в Стэнфордском исследовательском центре Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела организации в соответствие с более высоким уровнем притязаний.

Использование данного метода предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

формулирование целей деятельности организации на ближайшие несколько лет;
прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями;
установление разрыва между целями и прогнозами;
определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия (подразделения) и прогноз результатов;
определение общих конкурентных позиций для каждого предприятия (подразделения);
рассмотрение инвестиций и альтернатив развития для каждого предприятия (подразделения);
согласование целей и стратегии развития каждого предприятия (подразделения) с перспективами развития всей организации в целом;
установление разрыва между предварительными условиями деятельности (существующим положением и прогнозом для каждого предприятия (подразделения);
уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, а также их возможных влияний на имеющиеся в портфеле предприятия;
пересмотр целей и стратегии имеющихся предприятий в целях создания необходимых ресурсов.

Анализ GAP преследует цель: сократить разрыв между желаемым и действительным. Этот анализ может проводиться как для всей корпорации в целом, так и для отдельного предприятия, а также внутриорганизационных подразделений.

Метод LOTS.

Метод LOTS (в переводе – лоцман) был разработан в Швеции в начале 1980-х годов. Разработчики этого метода поставили перед собой цель – объединить все элементы целостного взгляда на бизнес. Философия LOTS включает детальное и последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и с различной степенью детализации и сложности: от корпоративных мнений компании в целом  до индивидуального предприятия.

Практическое применение метода LOTS предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов анализа:

оценка существующего положения фирмы;
оценка стратегии её развития;
анализ долгосрочных и краткосрочных целей;
определение методов и объектов анализа;
анализ кадрового и ресурсного потенциала;
анализ планов развития организации;
анализ организации управления;
анализ системы отчетности и др.

При использовании метода LOTS могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью применения этого метода является разработка позиции, которая позволит организации, её структурному подразделению или индивидууму правильно строить взаимоотношения с внешним миром.

Метод PIMS.

Метод PIMS (в переводе  влияние маркетинговой стратегии на прибыль), был разработан в 1960 г. компанией "Дженерал электрик" на основе исследования работы около трех тысяч предприятий. В данной модели специалисты "Дженерал электрик" предусмотрели установление количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность фирмы.

Использование большого фактического материала для разработки данной модели является ее огромным достоинством, т.к. это позволило сократить разрыв между абстрактной и конкретной деятельностью предприятия.

В соответствии с этой моделью, все факторы, влияющие на прибыльность работы в новой отрасли подразделяются на три группы:

факторы производственной структуры;
факторы рыночной ситуации;
факторы конкурентной ситуации (рис. 1).

I. Производственная структура

1.1. капитал / сумма продаж (-)

1.2. капитал / добавленная стоимость (-)

1.3. Степень использования производственных мощностей (+)

1.4. Производительность труда (+)

II. Рыночная ситуация

2.1. рост емкости рынка (+)

2.2. капиталоемкость (-)

2.3. расходы на маркетинг / сумма продаж (-)

2.4. сумма покупок (+)

III. Конкурентная ситуация

3.1. доля рынка (+)

3.2. относительная доля рынка (+)

3.3. относительное качество продукта (+)

Рис. 1. Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS

На этом рисунке знак "+" означает благоприятное влияние на прибыльность компании, а знак "-" – неблагоприятный эффект.

Самое сильное влияние на прибыльность и рентабельность работы компании, по мнению специалистов компании "Дженерал электрик", оказывают в порядке убывания следующие факторы:

1. Капиталоемкость.

2. Относительное качество продукции.

3. Доля рынка.

4. Производительность труда.

Важное преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы уделяют большое влияние относительному качеству продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является именно удовлетворение потребностей потребителей.

Модель и матрица Мак-Кинси.

Матрица Мак-Кинси предусматривает изучение привлекательности рынка (отрасли) и стратегического положения фирмы (конкурентных позиций). Эта матрица нацелена на более обоснованную оценку перспектив развития отдельных подразделений компании.

Специалисты фирмы «Мак-Кинси» считают, что факторы, определяющие привлекательность рынка (отрасли) и стратегическое положение фирмы (конкурентные позиции) на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе каждого рынка (отрасли) вначале следует выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться их объяснить и объективно оценить.

Привлекательность рынка в данной матрице рекомендуется оценивать по следующим показателям: абсолютный размер (емкость рынка), рост емкости рынка, широта рынка, структура конкуренции, особенности ценообразования, отраслевая норма прибыли, социальная роль фирмы, влияние на окружающую среду, юридические ограничения.

Стратегическое положение фирмы на рынке (конкурентные позиции) рекомендуется оценивать по следующим показателям: доля рынка, относительная доля рынка, динамика развития (рост), прибыль, рентабельность, технологическое состояние, имидж, руководство и персонал.

После анализа перечисленных показателей строится матрица и определяется стратегия действий фирмы на каждом рынке (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица Мак-Кинси

Привлекательность	Стратегическое положение фирмы
Привлекательность	Хорошее	Среднее	Плохое
Высокая	Инвестировать/ расти		Господствовать/ отсрочить уход
Средняя		Зарабатывать/ защищаться
Низкая	Зарабатывать/ защищаться		Снять урожай/ Отказаться

Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью. Это скорее способ осмысления проблем, связанные с развитием или перестройкой самой организации и если рассмотренные ранее методы и модели касались взаимодействия организации с внешней средой, то модель Мак-Кинси связана с внутренней.

Модель Мак-Кинси часто называют моделью «7S» от семи факторов внутренней среды, названия которых в английском языке начинаются с буквы S. Эти факторы. по мнению экспертов корпорации Мак-Кинси являются наиболее важными для развития организации:

стратегия (strategy);
навыки, мастерство (skills);
общепризнанные ценности (sharea values);
структура (structure);
система (system);
штат (staff);
стиль (style).

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, эти семь составляющих изменяются, как правило, именно в такой последовательности: на первом этапе определяется стратегия, а затем определяется, в чем данная организация особенно сильна и какие навыки надо развить и приобрести для того, чтобы воплотить стратегию в жизнь. На следующем этапе необходимо выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы реорганизация компании дала положительный результат.

стратегия

Взаимосвязь факторов в модели Мак-Кинси показана на рис.2.

навыки

Общепризнанные ценности

структура

система

штат

стиль

Рис. 2. Модель Мак-Кинси

Стратегия подсказывает, на чем компания должна сконцентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия необходимо провести, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

Предположим, что у компании есть ясное представление о верной стратегии. Необходимо определить какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.

Другими словами, стратегия подсказывает компании, как она должна приспосабливаться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, а анализ навыков помогает решить как стратегию следует воплощать в жизнь.

Навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, и в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти «S». Таким образом, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интеграционного фактора. В соответствии с этой моделью, когда предприятие собирается осуществить организационные изменения все начинается с разработки его будущей стратегии, затем на ее основе выделяют важнейшие навыки на основе которых и принимается решение, какие изменения следует внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в организации, что по общему признанию, имеет решающее значение для ее успеха.

Модель Мак-Кинси очень часто неправильно понимают и неверно применяют. В действительности, она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии – эта модель просто представляет собой целостный взгляд на развитие корпорации.

Критерии выбора стратегии в условиях неопределенности.

Научная экономическая мысль предлагает следующие критерии для принятия решений в условиях неопределенности.

1. Критерий Лапласа. По принципу недостаточного основания в условиях, когда невозможно выяснить вероятности для возникновения того или иного состояния внешней среды, им сопоставляют равные вероятности, находят средний эффект для каждого из рассматриваемых вариантов решения и выбирается тот из них, где средний эффект максимален:

(1)

2. Критерий Вальда. Данный критерий также называют критерием наибольшей осторожности (пессимизма), или правилом минимакса. Для каждого из рассматриваемых вариантов решения X_i выбирается самая худшая ситуация (наименьшее из W_ij) и среди них отыскивается гарантированный максимальный эффект:

(2)

3. Критерий крайнего оптимизма. При принятии решения с помощью данного критерия оптимальное значение дает максимальный эффект из всех возможных. В некоторых источниках данный критерий также называют правилом максимакса. Для каждого из рассматриваемых вариантов решения X_i выбирается самая лучшая ситуация (наибольшее из W_ij) и среди них отыскивается максимальный эффект:

(3)

4. Критерий Гурвица. Ориентация на самый худший исход является своеобразной перестраховкой, однако опрометчиво выбирать и излишне оптимистичную политику.

Критерий Гурвица предлагает некоторый компромисс:

(4)

где параметр  принимает значение от 0 до 1 и выступает как коэффициент пессимизма. Величину α определяет исследователь или лицо, принимающее решение. К примеру, при α =1 (полный пессимизм) критерий Гурвица превращается в критерий Вальда, при  =0,5 шансы на успех и неудачу расцениваются равновероятно, при  =0,2 вероятность успеха считается большей, чем возможной неудачи.

5. Критерий Сэвиджа. Суть данного критерия заключается в нахождении минимального риска. При выборе решения по этому критерию на основании матрицы функции полезности (эффективности) составляется новая матрица – матрица потерь (табл. 2), элементы которой отражают убытки от ошибочного действия или выгоду, упущенную в результате принятия i-го решения при j-м состоянии внешней среды:

(5)

Таблица 2. Общий вид матрицы потерь

	S₁	S₂	…	S_j	…	S_n
X₁	D₁₁	D₁₂	…	D_1j	…	D_1n
X₂	D₂₁	D₂₂	…	D_2j	…	D_2n
…	…	…	…	…	…	…
X_i	D_i1	D_i1	…	D_i1	…	D_i1
…	…	…	…	…	…	…
X_m	D_m1	D_m2	…	D_mj	…	D_mn

Далее по матрице D выбирается решение, дающее наименьшее значение максимального сожаления:

(6)

Если в распоряжении исследователя имеются статистические данные, позволяющие оценить вероятность того или иного состояния внешней среды, то этот опыт может быть использован для оценки будущего. Различают следующие критерии принятия управленческих решений в условиях риска.

Критерии выбора стратегии в условиях риска.

1. Критерий математического ожидания. При известных вероят-

ностях P_j для возникновения состояния S_j можно найти математичес-

кое ожидание W(X,S,P) и определить вектор X^’ , обеспечивающий сле-

дующее равенство:

(7)

В данном случае оптимальным будет являться решение, при кото-

ром математическое ожидание возможного эффекта будет максимально.

2. Критерий максимального правдоподобия. Полезность альтер-

нативы оценивается размером соответствующего ей выигрыша в слу-

чае наступления наиболее вероятного из возможных состояний внешней среды.

(8)

Среди всех альтернатив наиболее предпочтительной объявляется та, которой соответствует наибольшая полезность.

Общая характеристика SWOT – анализа.

SWOT-анализ – один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей организации с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. С помощью SWOT-анализа можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также внешними возможностями и угрозами.

Общая схема проведения SWOT-анализа и его место в процессе разработки стратегии представлены на рис. 1.

ВНУТРЕННЯЯ

СРЕДА

ВНЕШНЯЯ

СРЕДА

SWOT-

АНАЛИЗ

ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

СИЛЬНЫЕ

И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

ВЫРАБОТКА

СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА

СТРАТЕГИИ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 1. Общая схема SWOT-анализа.

Результатом SWOT-анализа является итоговая матрица, которая служит основой для принятия стратегических решений.

C математической точки зрения матрица SWOT представляет собой таблицу размерностью n × m, где n – множество факторов внутренней среды (сильные и слабые стороны), а m – множество факторов внешней среды (возможности и угрозы).

Рассмотрим более подробно факторы внешней и внутренней среды организации.

SWOT – анализ: составление и анализ матрицы сильных сторон.

Сильные стороны служат той базой, на которую организация должна опираться в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться укреплять и расширять.

Слабые стороны – это предмет самого пристального внимания со стороны руководства организации, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности организации. Для того чтобы сформулировать перечень слабых и сильных сторон, необходимо рассмотреть внутреннюю среду предприятия как совокупность сфер ее деятельности. Деление внутренней среды организации на отдельные сферы весьма условно, данные элементы можно рассматривать как более детально, так и более укрупненно:

 маркетинг и маркетинговые исследования (наличие, доступность и достоверность маркетинговой информации, применяемые методики маркетинговых исследований, эффективность мероприятий ФОССТИС и др.);

 продукт (качество, конкурентоспособность, дизайн, ассортимент, дифференциация, специфика продукта, стадия жизненного цикла);

 ценообразование (ценовая конкурентоспособность, стратегия ценообразования, соотношение «цена – издержки» и др.);

 продвижение (наличие и доступность информации о товаре, фирме, образ товара в глазах потребителей и др.);

 сервис (послепродажное и гарантийное обслуживание, его качество и отличительные особенности и др.);

 персонал (квалификация персонала, навыки, знания, текучесть кадров, уровень развития системы стимулирования и мотивации сотрудников и др.);

 распределение (надежность товаропроводящих сетей, стратегия распределения, охват рынков, транспорт и логистика и др.);

 торговые марки и позиционирование (известность и репутация торговых марок, перспективность целевого сегмента, наличие патентов, товарных знаков и др.);

 инвестиции и инновации (использование инноваций в производстве, управлении, сбыте, уровень инвестиционной деятельности, инвестиционная привлекательность, затраты на НИОКР, эффективность мероприятий НИОКР и др.);

 оперативное управление (уровень оперативного управления, оперативность в принятии и реализации управленческих решений, механизация управленческого труда и др.);

 производство (концепция управления производством, объемы производства, применяемая технология, оборудование, уровень материало- и энергоемкости производства, уровень издержек, инфраструктура и др.);

 сбыт (количество каналов сбыта, их длина и ширина, структура реализации, наличие и эффективность фирменной торговли и др.);

 менеджмент (методы управления, система управления, результативность управленческого труда, регламенты работы, система измерений результативности и др.);

 структура управления (наличие четкой структуры управления и ее тип, количество уровней управления, структурных подразделений, наличие должностных инструкций и др.);

 ресурсы компании (наличие и доступность финансовых, материальных и трудовых ресурсов, качество и цена ресурсов и др.).

В каждой из перечисленных сфер могут быть заключены как положительные, так и отрицательные стороны фирмы. Более того, одно и то же обстоятельство может содержать как силу, так и слабость. Например, крупные размеры предприятия в качестве сильной стороны могут выступать как наличие эффекта от масштаба производства, в качестве слабой – как отсутствие возможности гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Наличие государственной поддержки предприятия при всех очевидных плюсах может повлечь наличие такой слабой стороны, как отсутствие самостоятельности при управлении производственно-сбытовой деятельностью.

SWOT – анализ: составление и анализ матрицы слабых сторон.

 продвижение (наличие и доступность информации о товаре, фирме, образ товара в глазах потребителей и др.);

 сервис (послепродажное и гарантийное обслуживание, его качество и отличительные особенности и др.);

SWOT – анализ: составление и анализ матрицы возможностей.

Угрозы представляют собой отрицательные тенденции и явления во внешней среде, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к значительному снижению эффективности ее функционирования.

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых может привести к значительному увеличению объема продаж и размеров получаемой прибыли.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

 законодательные и политические силы (действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, такие как налогообложение, лицензирование, денежно-кредитная политика и др.);

 социальные и культурные факторы (интенсивность иммиграции и эмиграции, средняя продолжительность жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к качеству товаров и услуг, социальная ответственность, социальное благосостояние и др.);

 технологические силы (процессы, методы и техника осуществления любых производственных, обслуживающих и творческих видов деятельности, уровень развития НТП в конкретных сферах деятельности и др.);

 экономическую ситуацию (состояние экономики, макроэкономические показатели: ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции, доходы населения, уровень предпринимательский и инвестиционной активности и др.);

 международные события (тенденции развития транснациональных корпораций, мировых рынков, курсы валют, индексы деловой активности, межправительственные соглашения, межгосударственные конфликты и др.);

 конкуренцию (природа и масштаб конкурентной угрозы, тип и интенсивность конкуренции, возможность появления новых конкурентов, наличие барьеров для входа в отрасль, давление со стороны товаров-заменителей и др.);

 потребителей (количество потребителей, специфика спроса, потребности покупателей, приверженность торговой марке, емкость рынка и др.);

 поставщиков ресурсов (рыночная власть поставщиков материалов, капитала, трудовых ресурсов, степень зависимости от поставщиков, тенденции изменения цен на ресурсы и др.).

SWOT – анализ: составление и анализ матрицы угроз.

Рабочая матрица SWOT – анализа.

Для конкретизации оценок взаимосвязей «сила/слабость – возможность/угроза» и перевода их из вербальной формы в числовую заполняется рабочая матрица SWOT - анализа (табл. 5).

Рабочая матрица представляет собой таблицу размерностью n×m, где n – количество рассматриваемых факторов внутренней среды, m – количество факторов внешней среды. В данном случае будет рассматриваться матрица размерностью 8×8.

Таблица 5. Рабочая матрица SWOT - анализа

Показатели

Факторы внешней среды

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Факторы внутренней среды

Сильные стороны (S)

а₁₁

а₁₂

а₁₃

а₁₄

а₁₅

а₁₆

а₁₇

а₁₈

а₂₁

Поможет ли i-я сильная сторона использовать j-ю возможность?

Поможет ли i-я сильная сторона нивелировать негативные последствия j-й угрозы?

а₂₈

а₃₁

а₃₈

а₄₁

а₄₈

Слабые

стороны (W)

а₅₁

а₆₂

а₆₃

а₆₄

а₆₅

а₆₆

а₆₇

а₅₈

а₆₁

Помешает ли i-я слабая сторона использовать j-ю возможность?

Усугубит ли i-я слабая сторона негативные последствия j-й угрозы?

а₆₈

а₇₁

а₇₈

а₈₁

а₈₈

В квадрантах SO, ST, WO, WT рабочей матрицы экспертами выставляются в соответствующих ячейкахоценки влияния каждого из факторов силы и слабости на использование возможностей или на защиту (усугубление) от негативных последствий угроз. Оценки для сильных сторон, как правило, устанавливаются в диапазоне от 0 до +5, где оценка +5 означает, что данная сильная сторона в максимальной степени способствует использованию конкретной благоприятной возможности или предотвращению отрицательных последствий от рассматриваемой угрозы. Для слабых сторон эти оценки, как правило, изменяются в диапазоне от 0 до – 5, где оценка –5 означает, что данная слабая сторона полностью блокирует использование конкретной возможности или в максимальной степени усугубляет негативные последствия от возникшей угрозы. Оценка 0 означает, что взаимосвязь между рассматриваемыми факторами внутренней и внешней среды отсутствует.

Итоговая матрица SWOT – анализа.

В ходе последнего, четвертого этапа SWOT-анализа, составляется итоговая матрица (табл. 6).

Таблица 6. Итоговая матрица SWOT-анализа

Показатели

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Q^SW

Q^O

Q^T

А₁

А₂

А₃

А₄

А₅

А₆

А₇

А₈

p₁

p₂

p₃

p₄

p₅

p₆

p₇

p₈

Сильные стороны (S)

А₁

p₁

R₁₁

R₁₂

R₁₃

R₁₄

Q^O₁

R₁₅

R₁₆

R₁₇

R₁₈

Q^T₁

Q^SW₁

А₂

p₂

R₂₁

R₂₂

R₂₃

R₂₄

Q^O₂

R₂₅

R₂₆

R₂₇

R₂₈

Q^T₂

Q^SW₂

А₃

p₃

R₃₁

R₃₂

R₃₃

R₃₄

Q^O₃

R₃₅

R₃₆

R₃₇

R₃₈

Q^T₃

Q^SW₃

А₄

p₄

R₄₁

R₄₂

R₄₃

R₄₄

Q^O₄

R₄₅

R₄₆

R₄₇

R₄₈

Q^T₄

Q^SW₄

Q^S

Q^S₁

Q^S₂

Q^S₃

Q^S₄

Q^SO

Q^S₅

Q^S₆

Q^S₇

Q^S₈

Q^ST

Q^SOT

Слабые стороны (W)

А₅

p₅

R₅₁

R₅₂

R₅₃

R₅₄

Q^O₅

R₅₅

R₅₆

R₅₇

R₅₈

Q^T₅

Q^SW₅

А₆

p₆

R₆₁

R₆₂

R₆₃

R₆₄

Q^O₆

R₆₅

R₆₆

R₆₇

R₆₈

Q^T₆

Q^SW₆

А₇

p₇

R₇₁

R₇₂

R₇₃

R₇₄

Q^O₇

R₇₅

R₇₆

R₇₇

R₇₈

Q^T₇

Q^SW₇

А₈

p₈

R₈₁

R₈₂

R₈₃

R₈₄

Q^O₈

R₈₅

R₈₆

R₈₇

R₈₈

Q^T₈

Q^SW₈

Q^W

Q^W₁

Q^W₂

Q^W₃

Q^W₄

Q^WO

Q^W₅

Q^W₆

Q^W₇

Q^W₈

Q^WT

Q^WOT

Q^OT

Q^OT₁

Q^OT₂

Q^OT₃

Q^OT₄

Q^SWO

Q^OT₅

Q^OT₆

Q^OT₇

Q^OT₈

Q^SWT

Q^SWOT

В каждой ячейке матрицы записываются результаты расчета R_ij, которые определяются по формуле

. (1)

Далее необходимо рассчитать значения Q^S_i,Q^W_i, Q^O_j,Q^T_j по следующим формулам:

(2)

(3)

(4)

(5)

Значение показателя Q^S_i представляет собой количественную оценку реализации каждой конкретной возможности и угрозы благодаря совокупности рассматриваемых сильных сторон организации.

Значение Q^W_i показывает количественную оценку реализации каждой конкретной возможности и угрозы в свете действия совокупности рассматриваемых слабых сторон.

Значение показателя Q^O_j представляет собой количественную оценку влияния каждой конкретной сильной и слабой стороны на использование всей совокупности рассматриваемых благоприятных возможностей организации в случае их возникновения.

Показатель Q^T_j отражает количественную оценку влияния каждой конкретной сильной и слабой стороны на защиту негативных последствий всей совокупности рассматриваемых угроз в случае их возникновения.

Оценку влияния на деятельность организации каждой конкретной возможности и угрозы с учетом всех внутренних ее факторов отражает показатель Q^SW_j, который рассчитывается по формуле

Q^SW_j=Q^S_i+Q^W_i.(6)

Значение показателя Q^SW в количественном выражении характеризует приоритет реализации благоприятных возможностей во внешней среде.

В свою очередь, значение Q^OT_iпоказывает влияние каждой отдельной сильной и слабой стороны на использование всех возможностей и защиту от негативных последствий угроз и рассчитывается по формуле:

Q^OT_i=Q^O_j+Q^T_j.(7)

Таким образом, количественное значение Q^OT отражает приоритет сильных сторон организации при формировании стратегии развития.

Показатели Q^SO, Q^ST, Q^WOи Q^WT являются контрольными значениями соответствующих квадрантов матрицы и рассчитываются как сум-

ма значений R_ij данных квадрантов.

Суммарную оценку влияния всех сильных сторон на использование всех возможностей и защиту от негативных последствий угроз отражает показатель Q^SOT:

Q^SOT= Q^SO + Q^ST=ΣQ^S_j. (8)

Показатель Q^SWO представляет собой оценку реализации всех рассматриваемых благоприятных возможностей в свете действия всех внутренних факторов (силы и слабости):

Q^SWO= Q^SO + Q^WO=ΣQ^O_i. (9)

Перспектива реализации всех возможностей и угроз под воздействием слабых сторон организации может быть отражена с помощью показателя Q^WOT:

Q^WOT= Q^WO + Q^WT=ΣQ^W_j. (10)

Показатель Q^SWT отражает суммарное влияние внутренних факторов организации (силы и слабости) на защиту от негативных последствий угроз либо их усугубление:

Q^SWT= Q^ST+ Q^WT=ΣQ^T_i_.(11)

Расчет контрольного числа итоговой матрицы Q^SWOT осуществляется по следующей формуле

Q^SWOT = Q^SOT + Q^WOT = Q^SWT + Q^SWO. (12)

Данный показатель является отправным пунктом при формировании стратегии организации. В случае если Q^SWOT → 0 (сила = слабость), следует придерживаться стратегии сохранения достигнутых позиций. Если Q^SWOT < 0 (сила < слабость), необходимо прибегнуть либо к оборонительной стратегии, либо к стратегии сокращения. Положительное значение данного показателя свидетельствует о высоком потенциале организации Q^SWOT> 0 (сила > слабость) и о необходимости применения стратегии роста.

Деловая стратегия организации разрабатываются исходя из максимальных и минимальных значений показателей Q^SW и Q^OT. Основу конкурентных преимуществ организации составят те сильные стороны, значение Q^OTкоторых будет максимальным. И соответственно те слабые стороны, значение Q^OT которых минимально, должны быть устранены в первоочередном порядке. Максимальное значение Q^SWпоказывает наиболее существенную благоприятную возможность, в случае возникновения которой во внешней среде реализация выбранной стратегии будет наиболее эффективна. Минимальное значение Q^SW представляет собой ту угрозу, реализация которой может повлечь самые неблагоприятные последствия.

Функциональные аспекты стратегии организации разрабатываются на основании анализа каждого парного сочетания «сила / слабость»  «возможность / угроза». На каждом из полей итоговой матрицы необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть обязательно учтены при разработке стратегии развития организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле WT, организация должна разработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, а также попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Формирование миссии и целей организации.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Характеристики миссии:

1. сформированные в ней задачи организации должны быть измеримыми;

2. декларация о миссии должна продемонстрировать ее отличие от других организаций, отразить индивидуальность или даже уникальность;

3. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми организация намерена заниматься, причем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.

4. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.

5. декларация о миссии должна быть вдохновляющей и захватывающей.

Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупателя продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая);

- общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- история организации, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние внешней среды организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

2. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

3. философия организации;

4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу;

Предназначение миссии для деятельности организации:

1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация;

2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа;

3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Цель организации - это конкретное состояние отдельных ее характеристик, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:

1. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию;

2. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж;

3. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции;

4. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала;

5. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.;

6. разработка, производство продукта и обновление технологии;

7. изменение в организации и управлении;

8 человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация;

9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.;

10. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.

Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

1. цели быстрого роста – предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом;

2. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка;

3. цель сокращения – ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

- цели должны быть достижимыми;

- цели должны быть гибкими;

- цели должны быть измеримыми;

- цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать;

- цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности;

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

В случае централизованного установления целей – все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

1. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

2. процесс установления целей идет снизу вверх – нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

2. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация;

3. построение иерархии целей – предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели;

4. установление индивидуальных целей – иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.

Факторы, определяющие формулировку миссии.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

3. философия организации;

Понятие и виды целей.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

Этапы и способы установления целей.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

Разработка стратегии организации.

При стратегическом развитии предприятия вырабатывается тип стратегии и её реализация.

Существуют следующие типы стратегии:

1. Стратегии концентрированного роста.

Эти стратегии связаны с изменением двух элементов: продукта и рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.

2. Стратегия интегрированного роста.

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом.

Рост может быть внутренним(например: может произойти путем расширения ассортимента товаров) и внешним(например: посредством покупки другой фирмы, объединения фирм).

3. Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

4. Стратегия сокращения.

К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют следующие факторы:

1. Склонность высшего руководства к риску.

2. Опыт применения стратегий в прошлом.

3. Реакция владельцев имущества предприятия.

4. Фактор времени.

Технология разработки стратегии включает в себя следующие этапы:

1. Оценка текущей стратегии . Осуществляется с учетом внешних (например: разнообразие производимой продукции; продажа своей собственности фирмой; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде) и внутренних факторов (например: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску).

2. Анализ портфеля продукции

Выявляет следующие характеристики:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

3. Выбор стратегии.

4. Оценка выбранной стратегии

5. Разработка стратегического плана

6. Разработка системы бизнес-планов

Факторы, учитываемые при выборе стратегии.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Например:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск явл-ся фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. При принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Эталонные (базисные) стратегии развития бизнеса.

Стратегии развития отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.

В зависимости от состояния внешней среды и целей деятельности организации эталонные стратегии развития могут быть направлены как на рост, так и на сокращение.

Различают три варианта эталонных стратегий роста: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

К эталонным стратегиям концентрированного роста относятся:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, когда организация любыми путями пытается улучшить свои рыночные позиции (снизить цены, обеспечить более широкую доступность товара для потребителей и т.д.)

2. Стратегия развития товара, когда фирма выпускает новые товары (или усовершенствованный вариант уже имеющихся), которые бы реализовывались на уже освоенном фирмой рынке.

3. Стратегия развития рынка, когда фирма занимается поиском новых рынков сбыта для уже производимого или новых товаров.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур.

К эталонным стратегиям интегрированного роста относятся:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая предполагает расширение организации за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, усиление контроля действий поставщиков или даже приобретение в собственность компаний и фирм, принадлежащих поставщикам.

2. Стратегия прямой вертикальной интеграции, которая предполагает усиление контроля над структурами системы распределения и продажи товаров, находящихся между организацией и конечными потребителями или даже расширение за счет приобретения в собственность предприятий системы распределения и продаж товаров (оптовые базы, хранилища и т.д.).

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Используется для снижения зависимости организации от одной СЗХ.

Многие организации рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Эталонные стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда организация больше уже не может развиваться на данном рынке, с данным товаром или в рамках данной СЗХ. Основными вариантами таких стратегий являются:

1. Стратегия концентрированной диверсификации, использование которой предполагает кроме основного производства поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых товаров, которые пользуются спросом на уже освоенном организацией рынке. При этом существующее производство остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста организации на существующем рынке за счет новой продукции и ориентируется на потребителя основного продукта, для производства которой (новой продукции) требуется новая технология, отличающаяся от используемой в организации. При этом новый продукт или товар должен быть сопутствующим уже производимому товару. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. Стратегия конгломератной диверсификации предполагает расширение организации за счет производства новых продуктов технологически не связанных с уже производимыми.

К эталонным стратегиям целенаправленного сокращения относятся:

1. Стратегия ''сбора урожая'', которая применяется по отношению к бесперспективным видам бизнеса. Она предполагает получение максимального дохода при постепенном сокращении затрат на заработную плату, закупку сырья и т.д. до нуля с одновременной распродажей уже произведенных товаров и средств производства.

2. Стратегия сокращения расходов. Ее основная идея заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат. Реализация этой стратегии носит краткосрочный характер и связана с повышением производительности труда, сокращением числа работников, уменьшением объемов производства неприбыльных товаров и закрытием убыточных предприятий и подразделений.

3. Стратегия сокращения реализуется тогда, когда одно из направлений деятельности убыточно или плохо сочетается с другими. В данном случае организация продает одно или несколько своих подразделений с целью изменения границ своей деятельности. Кроме того, применение стратегии сокращения характерно, когда у предприятия не хватает средств для развития более перспективных видов бизнеса, которые в наибольшей степени соответствуют долгосрочным целям фирмы.

4. Стратегия ликвидации представляет собой самый крайний предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма прекращает свою деятельность на рынке.

Стратегии концентрированного роста.

К эталонным стратегиям концентрированного роста относятся:

Стратегии интегрированного роста.

К эталонным стратегиям интегрированного роста относятся:

Стратегии диверсифицированного роста.

Стратегии сокращения.

Стратегия сокращения расходов. Ее основная идея заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат. Реализация этой стратегии носит краткосрочный характер и связана с повышением производительности труда, сокращением числа работников, уменьшением объемов производства неприбыльных товаров и закрытием убыточных предприятий и подразделений.

Стратегическая пирамида.

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты страт. задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению страт. целей.

Страт. пирамида состоит из 4ех уровней: 1.Корпоративные стратегии. 2.Конкурентные (деловые бизнес) стратегии. 3.Функциональные стратегии. 4.Операционные стратегии.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Виды:

1.Стратегия концентрированного роста (улучшение продукта, не меняя отрасли): стратегии усиления позиции на рынке, развития рынка, развития продукта.

2.Стратегия интегрированного роста (меняется положение в отрасли): стратегии прямой вертикальной интеграции, обратной вертикальной интеграции.

3.Стратегия диверсифицированного роста (меняется отрасль): стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломеративной диверсификации. Также существует родственная и неродственная диверсификация.

4.Стратегия сокращения (реструктуризация или закрытия какого-либо направления бизнеса): стратегии ликвидации, сбора урожая, сокращения рыночного присутствия, сокращения продуктовой номенклатуры.

Конкурентная стратегия нацелена на установление и укрепление долгосроч. конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Виды:

1.Стратегии конкуренции за потребителя: а) страт. лидерства в издержках; б) страт. широкой дифференциации; в) страт. наилучшей стоимости; г) страт. фокусирования, основанная на низких издержках; д) страт. фокусирования, основанная на дифференциации.

2.Стратегии конкуренции на целевом рынке (против конкурентов): а) лидер рынка; б) претендент на лидерство; в) последователь; г) обитатель ниши.

Функциональная стратегия разрабатывается в отношении основных функциональных зон орг-ции и относится к плану управления текущей и основной деят-тью подразделения. Различают производственные, финансовые, маркетинговые, кадровые и стратегии развития.

Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (структурными подразделениями, отделами, службами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Факторы, формирующие стратегию:Внешние: а) соц., политич., гражданские и регулирующие нормы; б) привлекательность отрасли и условия конкуренции; в) специфические рыночные возможности и угрозы.

Внутренние: а) сильные и слабые стороны орг-ции, ее конкурентные возможности; б) философия бизнеса и этич. воззрения менеджеров; в) ценности и культура компании.

Понятие конкурентных преимуществ.

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества должны быть:

существенными, динамичными,

иметь в основе уникальные факторы,

трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации,

использоваться как фирмой в целом, так и всеми подразделениями.

Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.

Классификация конкурентных преимуществ

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех).

2. С точки зрения источника: внешние и внутренние.

Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (неценовые конкурентные преимущества). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль.

Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность (ценовые конкурентные преимущества).

Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние - преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние — стратегии низких издержек), поэтому обычно они несовместимы.

3. С точки зрения периода существовании: стратегические, сохраняющиеся не менее двух-трех лет, и тактические, обеспечивающие текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения происхождения: основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).

5. С точки зрения характера использования: общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты).

Источники конкурентных преимуществ. Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделил основные из них (детерминанты), которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1. Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2. Условия спроса, которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3. Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей, прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4. Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Эти детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде ромба. Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.

Конкурентные преимущества бывают:

1) технологическими (передовое оборудование; обладание патентами, лицензиями, ноу-хау и возможностью осуществления на их базе технологических инноваций, разработки новых товаров и пр.);

2) производственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам);

3) сбытовыми (развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);

4) маркетинговыми (глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);

5) профессиональными (уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);

6) организационными (уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства);

7) экономическими (обладание значительными финансовыми ресурсами).

Общая характеристика стратегий конкурентных преимуществ.

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности организации, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства (трудовые ресурсы, сырье, капитал и т. д.). Однако по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходят конкурентные.

Конкурентные преимущества могут принимать разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара или рынка. При определении конкурентных преимуществ необходимо ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Конкурентные преимущества делятся на два вида:

преимущества высокого ранга, связанные с наличием у производителя высокой деловой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитого маркетинга, использованием прогрессивных технологий и т. д., которые позволяют достигать более высокой эффективности;
преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступа к источникам сырья и т. д., которые не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ. Однако наиболее общими из них являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции), дифференциация, фокусирование (концентрация), ранний выход на рынок (новаторство), синергизм.

Стратегия лидерства в издержках.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение преимуществ за счет более низких затрат на важнейшие элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими отраслевыми издержками представляет собой наиболее эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Ценовое лидерство достигается, если организация осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как уникальное оборудование, доступ к источникам сырья, прогрессивные технологии и т.д.

Данная стратегия возможна лишь при выпуске стандартизированной дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта.

Необходимыми рыночными условиями применения данной стратегии являются:

1. Спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден.

2. На рынке преобладает ценовая конкуренция между товаропроизводителями.

3. Различия в товарных марках для потребителей несущественны.

4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену.

5. Отраслевая продукция стандартизирована и покупатели имеют возможность приобретать ее у разных продавцов.

6. Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Риски (опасности) от применения стратегии лидерства в издержках заключаются в следующем:

1. Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках.

2. Новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование.

3. Неспособность своевременно обеспечить обновление товарного ассортимента вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости.

4. Инфляционный рост издержек, подрывающий способность организации снижать себестоимость.

5. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров и услуг или других характеристик.

6. Появление новых, более современных товаров.

Стратегия дифференциации.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка при помощи стандартизированного продукта, стратегия дифференциации продукции направлена на изготовление особых товаров, являющихся модификацией стандартного изделия.

Дифференциация продукции на рынке означает способность организации обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, уровня сервиса и т. д.

При дифференциации продукции ее себестоимость повышается, поскольку затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются за счет установления более высокой цены. Тем самым стратегия дифференциации позволяет уклониться от ценовой конкуренции и «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Обычно выделяют четыре вида дифференциации:

1. Продуктовая, которая предполагает предложение товаров с отличительными характеристиками. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия.

2. Сервисная, которая предполагает предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Эту дифференциацию предлагает большинство организаций, торгующих компьютерами и легковыми автомобилями.

3. Дифференциация персонала, которая предполагает обучение сотрудников, осуществляющих обслуживание клиентов более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа предполагает создание имиджа предприятия и (или) продуктов с лучшей стороны отличающих их от конкурентов. При использовании этой стратегии организация может выпускать свою продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Необходимыми рыночными условиями для использования стратегии дифференциации являются:

1. Наличие множества отличительных характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителями.

2. Наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя.

3. Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно без привлечения дополнительных затрат.

4. На рынке преобладает неценовая конкуренция и спрос на продукцию разнообразен по своей структуре.

Вместе с тем, применение стратегии дифференциации предполагает следующие риски (опасности):

1. Затраты на дифференциацию могут превзойти разницу в цене, т.е. уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

2. Организация не способна определить, какие характеристики продукции являются наиболее ценными для потребителей.

3. Может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.

4. Имитация (копирование) товаров со стороны конкурентов может нивелировать ощутимую разницу в товарах.

Стратегия фокусирования.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо другом аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отраслевой рыночной ниши. Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специфических требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для определенной группы потребителей, составляющих эту нишу.

Выделяют два направления фокусирования:

1. В пределах выбранного сегмента рынка организация старается достичь преимущества в издержках.

2. В пределах данного сегмента рынка организация усиливает дифференциацию своей продукции, стремясь завоевать собственного потребителя.

Необходимыми рыночными условиями для применения стратегии фокусирования являются:

1. Наличие весьма разнообразных потребностей покупателей в данном товаре.

2. Существование рыночных ниш, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия.

3. Размер рыночной ниши обеспечивает достаточную прибыльность, а сама ниша имеет потенциал роста.

4. Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве одного из ключевых факторов успеха (т.е., концентрация усилий конкурентов для работы в данной нише связана со значительными затратами или трудностями).

5. Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей в данной рыночной нише.

Вместе с тем, применение стратегии фокусирования предполагает следующие опасности (риски):

1. Рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что переполнится конкурентами;

2. Различия между потребителями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться, и потребители переориентируются на стандартизированные или дифференцированные товары.

3. Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Рассмотренные три базовых стратегии бизнеса  лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование являются основными. Поэтому организация, желающая добиться успеха в бизнесе, должна четко следовать одной из них, иначе она «застрянет посередине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и будет обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

Стратегия новатора.

Стратегия новатора (первопроходца) или раннего выхода на рынок означает, что организация первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста. Преимущество этой стратегии заключается в том, что кто-то является первым в данном виде бизнеса на данной территории или на новом рынке. При этом новые рынки могут появиться в результате применения новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых потребностей, новых подходов к решению проблем окружающей среды, использования новых финансовых инструментов и т.д.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца являются:

преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных и др.;
оно связано со значительным риском, однако в случае успеха обеспечивает монопольно высокую прибыль;
его проще завоевать, чем сохранить;
при использовании стратегии первопроходца усложняется задача планирования, так как невозможно воспользоваться прошлым опытом.

Стратегию первопроходца следует применять в том случае, если на рынке отсутствуют аналоги данного вида продукции, а также имеется спрос на предлагаемые новинки.

Вместе с тем, применение данной стратегии связано со следующими рисками:

1. Большие затраты, вложенные на производство товара могут не окупиться, если товар потерпит неудачу.

2. Существует опасность имитации товара на рынке и быстрого освоения выпуска новой продукции конкурентами.

3. Неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки.

4. Отсутствие каналов распределения новой продукции.

5. Неустойчивое качество товаров-новинок.

Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма представляет собой стратегию получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (внутриорганизационных подразделений) в одних руках (под одним руководством).

Синергизм как явление в деловой практике означает, что 2+2>4. Иначе говоря, синергизм означает переход количества в новое качество.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Таким образом, значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность деятельности при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации , когда они управляются раздельно.

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение совместных усилий различных подразделений. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость преобразования или слияния предприятий. Однако синергетический эффект является чрезвычайно сложным явлением и его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из них может исключить возможность достижения такого эффекта, или даже привести к возникновению негативного синергетического эффекта, когда 2+2<4.

Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

существуют ли у организации традиции использования синергетического эффекта;
какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство, и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата, или для синергетического предприятия;
какие требования будут задаваться перспективными условиями внешней среды. Считается, что чем выше ожидается нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Оценка конкурентной среды.

По мнению Майкла Портера конкурентную среду определяют пять основных факторов (сил):

1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;

2) вероятность появления новых конкурентов;

3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;

4) конкурентное давление со стороны поставщиков;

5) конкурентное давление со стороны потребителей.

Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов.

1. Рост количества конкурирующих фирм, примерно равных по размерам и объемам производства.

2. Замедление роста спроса на продукцию.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж.

4. Легкость и доступность смены марки товара.

5. Превышение затрат на выход с рынка над затратами на продолжение конкурентной борьбы.

6. Приобретение крупной компанией из другой отрасли одной из слабых фирм данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.

Принято считать, что между компаниями, действующими в отрасли:

интенсивная конкуренция — если их действия снижают среднюю прибыльность в отрасли;

умеренная конкуренция — если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль;

слабая конкуренция — если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производство.

Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов: входных барьеров и ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.

Выделяют следующие виды входных барьеров.

1. Невыгодное положение по издержкам и ресурсам.

2. Отсутствие эффекта обучаемости.

3. Приверженность потребителей торговым маркам.

4. Отсутствие необходимого объема капиталовложений.

5. Недоступность каналов сбыта.

6. Действия контролирующих органов.

7. Тарифы и международные торговые ограничения.

Возможными вариантами ответной реакции действующих на рынке компаний на появление новичка могут быть как пассивное сопротивление, так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной компании и т.д.

Таким образом, угроза появления новых конкурентов значительна, если отрасль достаточно привлекательна, входные барьеры невысоки, а действующие в ней фирмы не могут или не хотят участвовать в противостоянии.

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

производители субститутов устанавливают потолок цен, превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли;

производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром, вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу.

Таким образом, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темп роста продаж, изменение объемов производства и размера прибыли.

Конкурентное давление поставщиков в отрасли незначительно, если:

они имеют множество конкурентов с достаточными мощностями для выполнения всех заказов, при этом производитель может выбрать нескольких поставщиков и распределить заказ между ними, заставляя конкурировать их между собой;

на рынке существуют товары-заменители, переход на которые для производителей не связан со значительными затратами;

производитель является главным клиентом поставщика, и их благосостояние связано напрямую.

Поставщики могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если:

предложение их продукции ограничено, а производители испытывают в ней острую необходимость;

на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производителя, она играет решающую роль в процессе производства и в значительной мере определяет качество выпускаемых товаров;

несколько крупных поставщиков контролируют цены на рынке;

переход к другому поставщику связан со значительными трудностями;

покупка продукции поставщиков обходится производителям дешевле, чем ее производство своими силами;

поставщики не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества (если компании-поставщики продают комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке).

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов:

1) возможности диктовать условия и цены поставок;

2) уровня и конкурентной значимости взаимодействия с производителями.

Потребители могут оказывать значительное конкурентное давление на производителей, если:

затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно невысоки;

количество потребителей невелико;

данный потребитель особо ценен для производителя;

потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производителя;

существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика;

потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки, и товар не относится к предметам первой необходимости.

Потребители могут оказывать лишь незначительное давление на производителей, если:

они делают покупки нерегулярно или в незначительных количествах;

смена марки товара для них связана со значительными издержками.

Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции.

Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.

Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок.

И, напротив, если ни поставщики, ни потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная, то такая структура отрасли считается благоприятной и обещает высокую прибыль.

Стратегический анализ конкурентов.

Анализ конкурентов включает в себя ряд последовательно выполняемых этапов.

Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном сегменте

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке.

2. Отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида.

3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей

Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей.

4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)

Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов.

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

Характеристика конкурентных стратегий.

Конкурентные стратегии – стратегии, которые позволяют организации занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами.

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов называются силовыми. Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей фирме необходимо иметь преимущество по всем характеристикам (качество, цена и т.д.).

Вторая группа стратегий предполагает нивелирование конкурентных преимуществ соперников.

Использование силовых наступательных стратегий, как правило, носит краткосрочный характер.

<<< < Предыдущая 12 / 32 3 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
29.02.2016201.22 Кб15Standartizatsia_i_sertifikatsia (1).doc
#
12.11.2019149.5 Кб1Standart_Bel_Mova.doc
#
29.02.2016303.62 Кб13Statistika_Variant_6.doc
#
24.12.2018447.49 Кб17stilistika.doc
#
26.09.2019702.46 Кб2Stranovedenie_i_geografia_turizma.doc
#
29.02.2016304.93 Кб21Strategicheskoe_upravlenie.docx
#
12.11.20191.52 Mб4Strateg_upr-e_Metod_rekom.doc
#
29.02.201660.93 Кб60Stroevaya_plan-konspekt_T1_4.doc
#
29.02.201677.31 Кб216Stroevaya_plan-konspekt_T1_5.doc
#
29.02.201647.62 Кб37Stroevaya_plan-konspekt_T1_7.doc
#
29.02.201664 Кб316Stroevaya_plan-konspekt_T2_1.doc