2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Существует несколько вариантов конкурентной борьбы за счет слабостей противника:

1. Концентрация на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

2. Фокусирование внимания на тех сегментах рынка, которые конкурент не имеет возможности обслуживать.

3. Освоение новых моделей или модификаций продукции, заполняя, таким образом, пробелы в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще имеют большую эффективность, чем силовые стратегии.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии можно охарактеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что стратегия будет разработана с учетом сразу нескольких слабых сторон конкурента. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых товаров, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения и т.д.).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание конкурента сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных конкурентов и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к новаторству. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого фирме необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного сегмента, ослабляя его позиции на другом.

Целенаправленные, хорошо продуманные действия в рамках стратегии отвлечения открывают возможность фирме завоевать освободившийся сегмент рынка.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий о многих сферах деятельности. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, но и крупные компании.

Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны, например разовое снижение цен, непоследовательные и не взаимосвязанные, но интенсивные всплесками активности по продвижению товаров на рынок и т.д.

Предпочтение той или иной конкурентной стратегии отдается в зависимости от позиции фирмы в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов.

Можно выделить несколько типов конкурентных позиций фирмы на рынке:

1) лидер,

2) претендент

3) преследователь,

4) средне-мелкая компания,

5) мелкая компания.

Лидер рынка сталкивается с тремя проблемами: расширение всего рынка в целом, защита доли рынка и увеличение до ли рынка, находясь в постоянном поиске новых потребителей товара, новых возможностей использования товара и возможностей обеспечить более частое и более интенсивное потребление своих товаров. Для этих целей лидеры рынка, как правило, используют оборонительные войны.

Компания – претендент – это компания, которая стремится увеличить свою долю рынка, атакуя лидера и другие крупные компании, или более мелкие компании, действующие в отрасли. Компания претендент должна осуществлять наступательные действия, блокируя конкурентов мощной лобовой атакой.

Компания – последователь – это одна из ведущих компаний, которая стремится в буквальном смысле выжить на рынке. Некоторые компании-последователи достигают более высокого уровня окупаемости капиталовложений по сравнению с лидером отрасли. Главный принцип действия преследователей — отказ от лобовых атак широким фронтом. В основе стратегии —выявление самых слабых мест в деятельности конкурента.

Средне-мелкие и мелкие фирмы для достижения успеха, как правило, используют фланговые атаки и партизанские войны. Основная задача — поиск относительно ограниченного рынка, который способна защитить даже не обладающая значительными ресурсами фирма. Это может быть специализация на обслуживании определенных групп конечных потребителей, некоторого уровня производственно-распределительного цикла, конкретных потребителей, географического региона, а также на производстве определенных товаров и т.д.

Главная задача состоит в поиске рыночной ниши, достаточно прибыльной, но не привлекательной для более крупных компаний.

50. Выбор стратегии в зависимости от конкурентной позиции фирмы.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом организация будет идти к достижению намеченных целей, и какие средства она будет использовать для решения стоящих перед ней задач.

Процесс выбора стратегии включает в себя три основных этапа: уяснение текущей ситуации, проведение анализа портфеля бизнеса, выбор стратегии и ее оценка.

Уяснение текущей ситуации является важнейшим этапом, так как нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, к чему она стремится и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы анализа текущей ситуации. В частности, наиболее широкое распространение для оценки текущей ситуации получила схема, предполагающая анализ пяти внешних и пяти внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

• размах деятельности организации, степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность бизнеса;

• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности в последний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам относятся:

• цели организации;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений в различные СЗХ;

• отношение к финансовому риску;

• уровень развития НИОКР;

• стратегии, применяемые в отдельных функциональных сферах деятельности (субстратегии) - производство, маркетинг, финансы и др.

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние самой фирмы и состояние внешней среды с учетом анализа портфеля направлений деятельности, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые обязательно должны быть учтены при выборе стратегии, являются:

1. Состояние отрасли и конкурентная позиция организации. Лидеры рынка в зависимости от состояния отрасли (ее жизненного цикла) должны выбирать различные стратегии роста. Если, например, в отрасли наблюдается застой или она вступила в стадию спада, то следует сделать ставку на различные стратегии диверсификации. Если же отрасль бурно развивается, то организация должна выбрать либо стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому и выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную СЗХ.

2. Цели организации, которые придают уникальность и оригинальность каждой стратегии. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то не могут быть и выбраны соответствующие стратегии, даже несмотря на то, что для этого будут иметься все предпосылки как в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношения высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если перед организацией откроются новые перспективы. Руководство может любить рисковать (предпринимательский стиль поведения), а может наоборот – стремиться любыми способами избежать риска (приростный стиль поведения).

Отношение к риску может быть решающим в выборе стратегии развития  например, при выборе стратегии разработки нового товара или освоении новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии и поведения организации. Например, может быть взят курс на диверсификацию или поглощение конкурента для того, чтобы свести личные счеты или что-то кому-то доказать.

4. Финансовые ресурсы организации. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового товара или начало работы в новой отрасли требуют больших финансовых затрат. Поэтому те организации, которые имеют большие финансовые ресурсы, либо имеют легкий доступ к ним, при выборе стратегии находятся в гораздо лучшем положении по сравнению с имеющими ограниченные финансовые возможности.

5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение профессионально-квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий обеспечивающих возможность перехода к новым производствам или к качественному технологическому обновлению существующего производства.

6. Обязательства организации по предыдущим соглашениям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям, поэтому при выборе новой стратегии необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать возможности реализации новой стратегии.

7. Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может сделать выбор стратегии исходя только из возможностей наиболее эффективного использования своего потенциала. В ряде случаев эта зависимость играет решающую роль при выборе стратегии. Сильная внешняя зависимость может быть также обусловлена правовым регулированием поведения организации, а также различными социальными ограничениями со стороны общества.

8. Временной фактор, должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности, угрозы, планируемые в будущем изменения в деятельности организации, всегда имеют определенные временные границы.

Организация может реализовать свою стратегию лишь в том случае, когда для этого появляются соответствующие возможности. Довольно часто успеха в реализации выбранной стратегии достигают лишь те участники рынка, которые лучше научились управлять процессом реализации стратегии во времени.

51. Конкурентные стратегии в малом бизнесе.

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:

1. Стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:

- выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы

- осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее ниши и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.

Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франчайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.

Малый бизнес – заинтересован во франчайзинге по ряду причин:

1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов

2. меньший объем капиталовложений

3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.

4. гарантия постоянной помощи в управлении

Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:

1. расширение сбыта своей продукции

2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)

3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.

Недостатки:

1. реализация объема продаж может быть меньше

2. оператор не может влиять на политику франчайзера

3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга

4. трудности с взысканиями арендной платы

52. Понятие и сущность стратегического планирования.

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.

Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является:

¦ средством достижения конечного результата деятельности предприятия;

¦ инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;

¦ документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;

¦ итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;

¦ упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегический план обладает следующими особенностями:

¦ является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;

¦ носит инновационный характер;

¦ служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;

¦ интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;

¦ основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

¦ устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;

¦ предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.

53. Процесс и этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:

1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);

2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;

3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.

1. Цели развития организации.

2. Инвестиции и обновление производства.

3. Направления улучшения использования ресурсов.

4. Совершенствование управления.

5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.

1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

54. Задачи и этапы процесса реализации стратегии.

Реализация стратегии представляет собой проведение стратегических изменений в самой организации и ее деятельности, которые приводят ее в такое состояние, в котором она будет готова к претворению выбранной стратегии в жизнь.

Реализация стратегии организации направлены на решение трех задач:

1. Установление приоритетности административных задач, для того чтобы они соответствовали той стратегии, которую будет реализована.

2. Установление соответствия между внутрифирменными процессами и выбранной стратегией. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, ценности, квалификация и т.д.

3. Приведение в соответствие с осуществляемой стратегией подхода к управлению организацией и стиля лидерства.

Все эти три задачи решаются при проведении целенаправленных изменений, которые и являются основой реализации стратегии. Именно поэтому все изменения, которые проводятся при реализации стратегии, называются стратегическими изменениями. Эти изменения приводят к тому, что в организации создаются условия необходимые для реализации выбранной стратегии.

Деятельность руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пять последовательных этапов:

Первый этап предусматривает углубленное изучение состояния внешней и внутренней среды функционирования организации, ее целей и разработанных стратегией. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

а) окончательное уяснение сущности намеченных целей, разработанных стратегий, оценка их корректности и соответствие друг другу, а также состоянию внешней среды.

б) более широкое доведение смысла целей организации и идей стратегии до всех работников с целью их активного вовлечения в процесс реализации стратегий.

На втором этапе высшее руководство принимает решения по наиболее эффективному использованию имеющихся в организации ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение между различными СЗХ и структурными подразделениями, а также создаются условия для более широкого вовлечения работников в процесс реализации стратегии.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение по поводу организационной структуры: выясняется ее соответствие принятым стратегиям и при необходимости вносятся соответствующие изменения.

На четвертом этапе проводятся необходимые изменения внутри организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

На пятом этапе участие высшего руководства в реализации стратегии заключается в том, что оно проводит пересмотр плана реализации стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменений основных характеристик организации, товаров и рынков выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

1. Перестройка организации, которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивает ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения проводится тогда, когда организация меняет стратегическую зону хозяйствования и, соответственно, меняется товар и рынок.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет сферы своей деятельности, однако в ней происходят радикальные изменения вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым товаром и пытается привлечь к нему внимание потребителей.

4. Обычные изменения в основном связаны с проведением преобразований в сфере маркетинговой деятельности, с целью поддержания интереса к товарам, выпускаемым организацией.

5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она целенаправленно реализует одну и ту же стратегию.

55. Типы стратегических преобразований. Проблемы проведения стратегических изменений.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменений основных характеристик организации, товаров и рынков выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

1. Перестройка организации, которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивает ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения проводится тогда, когда организация меняет стратегическую зону хозяйствования и, соответственно, меняется товар и рынок.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет сферы своей деятельности, однако в ней происходят радикальные изменения вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым товаром и пытается привлечь к нему внимание потребителей.

4. Обычные изменения в основном связаны с проведением преобразований в сфере маркетинговой деятельности, с целью поддержания интереса к товарам, выпускаемым организацией.

5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она целенаправленно реализует одну и ту же стратегию.

Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.

Для того чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:

1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума;

3. установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1. принятие или непринятие изменения;

2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение. Активные сторонники изменений — это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений — это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений — это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений — это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, — лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.

Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.

Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.

Автократический стиль может быть эффективен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.

Выделяют четыре метода проведения преобразований на предприятии: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

• Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление.

• Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления.

• Неспособность устранить первопричину сопротивления.

• Преждевременные структурные перемены.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

Метод адаптивных изменений заключается в том, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, и кадровых перестановок в руководстве.

Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Используется в условиях предсказуемости изменений внешней среды. Данный метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Кризисный метод реализуется в том случае, когда организация находится в кризисной ситуации, либо изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода заключатся в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджеры, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

56. Методы проведения преобразований.

Выделяют четыре метода проведения преобразований на предприятии: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

• Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление.

• Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления.

• Неспособность устранить первопричину сопротивления.

• Преждевременные структурные перемены.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

Метод адаптивных изменений заключается в том, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, и кадровых перестановок в руководстве.

Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Используется в условиях предсказуемости изменений внешней среды. Данный метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Кризисный метод реализуется в том случае, когда организация находится в кризисной ситуации, либо изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода заключатся в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджеры, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

57. Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии является завершающим этапом в процессе осуществления стратегического менеджмента. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, должна дать ответ на вопрос: «Приведет ли выбранная стратегия к достижению целей организации?» Именно это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то ее дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям самой организации;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии?;

- каковы негативные последствия провала выбранной стратегии?;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии?

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1. Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, для этого используется четыре группы показателей:

- показатели эффективности функционирования организации;

- показатели, характеризующие использование трудовых ресурсов (производительность труда, текучесть кадров и т.д.);

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2. Система измерения и отслеживания параметров, которая предусматривает:

- контроль рыночных показателей функционирования организации (объем продаж, доля рынка и т.д.);

- контроль деятельности структурных подразделений организации;

- установление правил и процедур проведения контроля;

- установление и контроль системы внутриорганизационных ценностей.

3. Сравнение и оценка результатов, в процессе которых выясняются причины отклонения фактических данных работы организации от стандартов, планов, нормативов или других эталонных показателей.

При этом возможны три ситуации:

а) реальное состояние лучше желаемого;

б) реальное состояние соответствует желаемому;

в) реальное состояние хуже желаемого.

4. Проведение корректировки, которая предусматривает:

- пересмотр параметров контроля, который осуществляется, когда состояние выбранных параметров контроля не соответствует установленным целям организации и выбранной стратегии;

- пересмотр стратегии, который осуществляется тогда, когда изменения во внешней среде привели к тому, что реализация выбранной стратегии становится затрудненной, либо сама стратегия уже не может привести организацию к достижению поставленных целей;

- пересмотр целей, который осуществляется тогда, когда изменение условий внешней среды делает невозможным достижение поставленных целей.

К числу возможных негативных последствий функционирования системы контроля относятся:

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• подмена целей организации параметрами контроля, в результате чего сотрудники и подразделения ориентируют свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

58. Ключевые факторы успеха и стратегические способности.

Ключевые факторы успеха организации - это элементы, обеспечивающие успех организации, все что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

Удачная стратегия

Свойства товара, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя.

Ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе

Профессиональный рост, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества

К числу КФУ в производстве одежды относятся модный дизайн, цвет (стимулирует спрос), низкий уровень издержек, позволяющий установить привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли).

Выявление нескольких наиболее значимых КФУ компании с учетом существующих и прогнозных условий развития отрасли и конкуренция в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии, и напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех КФУ в отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей главной задачи – указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

59. Место и роль бизнес-плана в стратегическом управлении предприятием.

Бизнес-план-это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося, предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Каковы основные цели бизнес-плана? Грубое, но верное определение того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал специалист по бизнес - планированию Г. Райен: «Понять себя и продать себя». Другими словами, бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей системы;

привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду.

Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план - это по сути, всё, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надёжности серьёзности предпринимателя и его дела.

Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами (например, банками). Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными инвесторами.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращая в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

В современных российских условиях бизнес-план осуществляет ещё одну важную функцию - он является инструментом приватизации государственных предприятий. Здесь он используется для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании экономической организации.

Для сегодняшней российской практики характерна тенденция перехода чрезмерно формализованного к более взвешенному и разумному применению бизнес-планов в процессе приватизации.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно- 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

стратегические планы - это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет чётко очерченные временные рамки, по истечению которых определённые планом цели и задачи должны быть выполнены(например, должен быть построен и достигнут проектной мощности завод). Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определённой самодостаточностью;

в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Близким «родственным» бизнес-плана можно назвать такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). ТЭО - это ещё один вариант плана развития предприятия. В связи с этим функции ТЭО во многом близки функциям бизнес-плана.

Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование - это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно- технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Следовательно, можно говорить о гораздо узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом.

Методика составления ТЭО разработана Организацией Объединённых Наций по промышленному развитию (ЮНИДО). У нас методика ЮНИДО была использована при разработке Рекомендации по обоснованию предложений о создании совместных предприятий.

В соответствии с разработками ЮНИДО предлагается следующая последовательность изложения материалов ТЭО.

Общие исходные данные и условия.

Рынок и мощность предприятия.

Материальные факторы производства.

Место нахождения предприятия.

Проектно- конструкторская документация.

Организация предприятия и накладные расходы.

Трудовые ресурсы.

Планирование сроков осуществления проекта.

Финансово-экономическая оценка проекта.

Для российских предприятий ТЭО является более привычной фирмой обоснования экономического проекта из-за указанных особенностей его содержания. В современных условиях ТЭО отечественных предприятий в наибольшей степени приближены к образу, предложенному ЮНИДО.

Бизнес-план, как форма обоснования предпринимательского проекта, постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса. В нём заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы.

60. Структура и содержание бизнес-плана.

Бизнес-планом - документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Горизонт планирования - от 1 года до 5 лет, как правило, бизнес-план разрабатывается с разбивкой по годам.

Анализ экономической ситуации и выбор рациональных и выгодных для предприятия вариантов решения хозяйственных задач характеризует процесс составления бизнес-плана. Конечной его целью является формирование комплексной системы развития производства, за счет вложения капитала в деятельность, способную приносить максимальную прибыль.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения:

бизнес – план предприятия,

бизнес – план инвестиционного проекта по выпуску новых видов продукции (работ, услуг, технического решения).

Бизнес–план предприятия – это программа эффективного управления предприятием, направленная на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивого финансового положения предприятия. Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае, предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае, бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Бизнес–план инвестиционного проекта – это технико–экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необходимых для их реализации инвестиций и решение проблем, связанных с осуществлением проекта.

Бизнес-планирование по своей природе является уникальным процессам, что объясняется неповторимостью каждого инвестиционного проекта и предприятия. Вместе с тем при разработке любого из них используются базовые принципы, являющиеся общими, независимо от отрасли, в которой реализуется проект, и организационно-правовых особенностей предприятия, его осуществляющего. К ним относятся определение целей бизнес-планирования и требований к его разработке, а также выбор типовой структуры бизнес-плана.

Наиболее общая цель бизнес-плана - прогноз хозяйственной деятельности предприятия-инициатора проекта на определенный период времени в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов, в том числе в форме иностранного кредита. В связи с этим бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки;

сформулировать, долговременные и краткосрочные цели компании, стратегию и тактику их достижения;

выбрать состав и определить характеристики производимых товаров и услуг, проанализировать производственные и торговые издержки;

определить перечень маркетинговых мероприятий фирмы;

оценить материальные, кадровые и финансовые возможности предприятия, их соответствие поставленным целям.

Бизнес-план решает следующие задачи:

определение конкретных количественных показателей и сроков достижения целей предприятия;

разработка взаимоувязанных планов производства, маркетинга, финансов;

определение необходимых ресурсов и поиска их источников;

выявление проблем, с которыми возможно придется сталкиваться;

организация системы контроля за ходом осуществления плана;

подготовка основательного обоснования, с целью привлечения инвесторов. Первые пять направлений необходимы предприятию для своего развития даже в тех случаях, когда нет надобности в привлечении сторонних инвестиций.

Бизнес-план в общем виде состоит из следующих разделов:

общие сведения (резюме);

анализ текущей деятельности (разрабатывается для действующего предприятия);

описание вида деятельности, продукции, их характеристика;

оценка рынка сбыта;

стратегия маркетинга;

план мероприятий по усовершенствованию продукции с целью обеспечения ее конкурентоспособности;

план производства;

организационный план;

оценка риска и страхование;

финансовый план;

оценка хозрасчетной экономической эффективности предприятия;

информация о разработчиках бизнес-плана.

Объем и содержание разделов бизнес-плана зависит от целей его разработки и от размеров предприятия.

Проблемы бизнес - планирования нашли отражение также в ряде действующих нормативных документов Республики Беларусь. Это Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27.06.2000 г. №1146 «О бизнес-планах организаций, осуществляющих выпуск промышленной продукции», «Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов», утвержденные приказом Министерства экономики от 31.03.1999 г. №25. Эти рекомендации определяют единые требования к бизнес-планам проектов, предоставляемых на рассмотрение органам государственного управления.