- •2. Сущность сценарного метода
- •3. Основные понятия сценарного метода
- •4. Алгоритм разработки «сценариев»
- •5. Методика сценарного планирования
- •Определение конкурентных преимуществ
- •Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия фокусирования
- •Стратегия первопроходца
- •Стратегия синергизма
- •Вопросы и задания
- •Модель жизненного цикла отрасли
- •Стратегия инновационных предприятий
- •Стратегия предприятий зрелых отраслей
- •Отрасли, переживающие спад
- •Глобальная стратегия
- •Важно!!!!
- •2. Матрица бостонской консультационной группы
- •Матрица McKincey – General Electrik
- •Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
- •4. Матрица фирмы Arthur d/ Little (adl/lg)
- •Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц
- •Характеристика стадий жизненного цикла отрасли
- •5. Матрица и. Ансоффа
- •6. Трехмерная схема Абеля
Матрица McKincey – General Electrik
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKinceyсовместно с корпорациейGeneralElectrik.
Привлекательность 100
отрасли
Высокая
Средняя
Низкая
0 Низкая Средняя Высокая 100
Конкурентоспособность
Рис.3.1. Матрица портфельного анализа McKincey–GeneralElectrik
Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СЕБ.
При анализе каждого рынка следует в начале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем объективно оценить их, используя три уровня. Возможный список таких факторов приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
Характеристика рынка (отрасли)
| |
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков |
Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга |
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения |
|
Факторы конкуренции | |
|
|
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям |
Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
Финансово-эконономические факторы
| |
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат |
Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы |
Социально-психологические факторы
| |
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса |
Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы |
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критерия.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
инвестировать, чтобы удерживатьзанятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшениязанимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановитьутерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательность, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
Оценить привлекательность отрасли
Пример оценки привлекательности отрасли
Критерии |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции энергоемкость |
0,15 0,25 015 0,25 0,1 0,1 |
4 3 3 3 2 4 |
0,6 0,75 0,45 0,75 0,2 0,4 |
Суммарная взвешенная оценка |
|
|
3,15 |
Рейтинг привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируется от 1-привлекательность низкая (конкурентная позиция слабая) до 5-высокая привлекательность отрасли (сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию
Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды организации на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ.
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:
Трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становиться их измерение;
Субъективность оценок позиций СЕБ;
Статичный характер модели;
Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.