1. Отношения с сотрудниками в бизнесе

Универсальные закономерности построения отношений проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих организаций.

Универсальные эффекты отношений в бизнесе

Эффект «мы» и «они» - один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" - немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" - коммерция. "Мы" любим "А" (классическую музыку), "они" любит "Б" (рэп).

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты. "Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику "командной" работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект "мы" и "они" всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников.

С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это - сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.

Важно то, что положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно усложняется: они вырываются из привычной среды "мы", и им нужно какое-то время для того, чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощущается стабильности, принято называть "маргиналами". Каждому маргиналу свойственно стремление выйти из этого состояния и вновь обрести чувство равновесия. Достичь этого можно разными способами.

Проблема достаточно типична для многих организаций, - "между молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно, давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер - это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор - это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как "профсоюзный лидер".

Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто "сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры должны обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как "полупроводник", который на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает "сигнал", который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они" в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраивются другие навыки и умения.

"Старые" и "молодые"

Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.

Несмотря на то, что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако, постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны "старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в "наставничестве", когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант - это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.

"Эффект размера"

Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической - сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: "В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска".

Однако, логика и внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддарт, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись. Многие виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. Тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не "деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному человечку", когда друзья приводят своих безработных друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.

Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.

В отдельных ситуациях в процессе консалтинговой работы применяют достаточно жесткую процедуру. Берется полный список сотрудников фирмы и задается вопрос руководителю по поводу каждой фамилии в списке: "Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации?" Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того - может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклонникам модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

При возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию.

Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от "плоской" к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе - реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, "рубиконом", не перейдя который, предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информации, застывающими без него в неподвижности процессами, вынудив решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном "отступлении" из бизнеса.

"Эффект бездельника"

К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них - это экспериментально установленный в социальной психологии "Loaffing effect", "эффект бездельника".

Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель - всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило.

И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности "не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в "привычку организации".

Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Известны случаи, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника" структурные подразделения. Единственная же эффективная терапия - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника".

Другие эффекты отношений

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, которые в той или иной мере могут влиять на особенности взаимодействий между людьми, характер складывающихся между ними отношений, их  поведение на рабочем месте. Следует принимать во внимание буквально все - от факторов организации пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотрудника. Возможно возникновение конфликтов из-за нехватки в организации нескольких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами были вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности могут зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола руководителя, готовность принять его распоряжения - от места, в котором оно было отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, которые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи.

Так, оказывается, что:

БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоценность и др.)

ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ

РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ

НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ

ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ

ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ

УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ

КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ

ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ