Глава 10. Организационные проблемы развития рынка услуг

ПО АУТСОРСИНГУ

10.1. Перспективы развития аутсорсинга

Прибегая к услугам фирм-аутсорсеров, заказчику необходимо сделать правильный выбор для эффективной дальнейшей работы предприятия, передавая ей выполнение определенных функций. Компания-заказчик в свой бизнес-план включает те функции, которые были переданы аутсорсинговым организациям.

Конкуренция играет огромную роль в ведении предпринимательской деятельности, и именно она толкает компании к пересмотру принципов проведения основных и вспомогательных операций. Предприятие держит под контролем и делает все необходимое для полного учета всех главных сегментов деятельности компании. Если говорить о достаточно важных, но не основных сегментах, то фирма анализирует положение продавцов аналогичных товаров или услуг на рынке, предоставляющих их по какой-либо цене, более низкой или более высокой.

Помимо этого, для выполнения проектов необходима непосредственная поддержка высшего руководства компании и разработка системы измерения результатов их деятельности. Были проведены опросы работников ряда компаний, которые показали, что в 80% компаний высшее руководство поддерживает проекты по аутсорсингу; положительное отношение среднего звена менеджеров зарегистрировано в 50% компаний, и почти во всех простые служащие отвергают, не поддерживают данные проекты. Но, приводя пример, когда компания Hughes подписала контракт с фирмой CSC на передачу в аутсорсинг отделения информатики, сразу же было сокращено 950 рабочих мест (вот причина несогласия с данной системой простого рабочего). Но нужно отметить, что на следующий день все работники Hughes вышли на работу со значками CSC.

Необходимо сказать, что не все прошло гладко, как хотелось бы. После заключения договора о передаче функций аутсорсинговой фирме около 25% сотрудников компании Hughes, напрямую связанных с информационными технологиями, "покинули рабочие места, не приветствовали новую ситуацию, а еще 1/3 просто возненавидели произошедшие перемены, и до сих пор их не покидает это чувство".

10.2. Возникающие проблемы экономической эффективности

при выполнении всех этапов аутсорсинговых контрактов

Как можно заметить, процесс принятия решения о передаче различных операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа:

1) оценка возможностей самой компании;

2) оценка возможностей поставщиков;

3) подготовка самого решения;

4) принятие окончательного решения.

На самом первом этапе нужно обязательно взвесить свои возможности, обнаружить до сих пор не известные ресурсы развития, в том числе изменить мотивацию и менеджмент. Если предприятию удастся быстро освоить новую линию и добиться приемлемой для рынка цены, то тогда аутсорсинг не нужен вовсе, так как он связан с определенным риском.

Вторым этапом служит необходимость исследовать сложившуюся ситуацию на рынке, возможности поставщиков также необходимо проанализировать, нужно изучить экономическое положение как в промышленности в целом, так и в конкретной среде данной деятельности. Помимо анализа финансовых отчетов будущих поставщиков обязательно необходимо оценить качество их продукции, воспользоваться информацией об их прошлой деятельности. Огромное значение имеют уровень образования высших управленческих кадров, корпоративная культура. Не имеет значение, в России или за рубежом происходит выбор аутсорсера, необходимо иметь абсолютно полные сведения о состоянии корпоративного управления, прозрачности финансовой отчетности, структуре собственности, наличии независимых директоров в составе правления компании и других данных.

После этого можно приступить уже к третьему этапу анализа - оценке внутренних и внешних возможностей фирмы для подготовки к принятию решения. Как свидетельствует опыт, высокая прибыльность почти всегда предполагает соответствующий высокий уровень риска.

Именно поэтому на четвертом этапе высшее руководство компании, основываясь на результатах анализа и сопоставлениях всех "за" (плюсов) и "против" (минусов), принимает окончательное решение. При положительном выборе в одно время утверждаются план выполнения проекта, его руководители, так же вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Основное значение на данном этапе имеет разработка нужных схем и приемов контроля над процессами поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В некоторых случаях заказчик имеет право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В некоторых случаях заказчик имеет право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. Непосредственно в этом случае удается значительно повысить пластичность деловых отношений между аутсорсером и заказчиком.

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки, которые были допущены при заключении и исполнении аутсорсинговых контрактов, могут привести к тому, что фирмы могут быть недовольны результатами их исполнения. Одним из исследований, выполненных передовой американской консультационной компанией Dun & Bradstreet, было выявлено, что 20 - 25% опрошенных компаний проявили неудовлетворение эффективностью выполнения аутсорсинговых соглашений после 2 лет с момента их подписания, а 50% - по истечении 5-летнего срока.

Около 70% представителей исследованных фирм сказали, что партнеры по аутсорсингу "не понимают, что должны делать", и что "стоимость выполнения контрактов была очень высокой, а качество оказанных услуг - низким".

Поэтому следует подчеркнуть, что аутсорсинг не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей. Его эффективность зависит от выбранных форм и направлений - продажа или перепродажа активов, управление дочерним предприятием, подготовка кадров или альянс с совместной фирмой. "Если аутсорсинг использовался не как стратегическое средство, - отмечают эксперты компании "MacKinsey", - то, возможно, его вообще не стоило использовать".

Руководству всегда трудно дается принятие решения об аутсорсинге, так как оно влечет значительные изменения в организации. Правильно ответить на вопрос "делать самому или покупать?" можно, только если есть осознание стратегической стоимости основных направлений деятельности, а только потом оценить стоимость услуг, которые были оказаны внутренними и внешними провайдерами.

Компанией MacKinsey была глубоко исследована целесообразность аутсорсинговых операций на примере крупной американской фирмы, занимающейся производством канцелярских изделий. Исследования показали, что передача в аутсорсинг, например, штамповочных операций не только освобождает компанию от отягощающего подразделения, но и дает возможность перевести предприятие на новое, более выгодное место. В конечном результате кроме 15 - 20% экономии от передачи штамповочного производства была получена большая экономия от закрытия предприятия на старом месте - почти вдвое.

Но анализ показал противоположности в оценках эффективности аутсорсинга, данных специалистами фирмы и поставщиками услуг. Например, менеджеры фирмы сделали вывод, что передача сборочных операций аутсорсеру даст 5-процентную экономию. При этом поставщики были готовы сделать скидку 9 - 12% на стоимость материалов. С учетом экономии затрат на накладные расходы и на рабочую силу, общий эффект для заказчика составил бы 14 - 22%. Расчет чистой приведенной стоимости использования аутсорсинга показал, что она составляет примерно 55 млн. долл., из них 25 млн. долл. - от освобождения заводской площади и прекращения работы одного цеха, 15 млн. долл. - от прекращения изготовления определенных изделий и 15 млн. долл. - от уменьшения затрат на операцию по штамповке в результате передачи их в аутсорсинг.

Привлечение аутсорсинга позволило новичку этого вида бизнеса - корпорации IBM ощутимо улучшить показатели своей деятельности. К середине 90-х годов эта организация передала на аутсорсинг почти все виды производства аппаратной части ЭВМ, оставив у себя основные направления бизнеса: предоставление услуг и выработку решений в области электронной коммерции, НИОКР, разработку топологии полупроводниковых схем. В результате огромные убытки корпорации, составлявшие в 1993 г. 8,1 млрд. долл., заменились прибылью, составившей 8,09 млрд. долл. в 2000 г., а доход на вложенный капитал повысился с 5,7% в 1993 г. до 15,3% в 2000 г. Занимательно, что корпорация IBM сама является одним из крупнейших аутсорсеров. Ее специализация заключается в предоставление услуг по обработке информации. В январе 2002 г. было объявлено о заключении стратегического союза между корпорацией IBM и Nextel Communications. Именно этот союз группирует сферы разработки, продажи и развертывания мобильных решений электронного бизнеса для корпоративных заказчиков на территории США. Эти компании объявили также о заключении 8-летнего контракта, стоимость которого равна 1,2 млрд. долл., на аутсорсинг средств управления связями с заказчиками. Этот договор выгоден обеим сторонам, ведь вполне актуальным на сегодняшний день становится вопрос соединения беспроводных технологий Nextel и глобальных услуг IBM для решения задач на уровне одного предприятия.

Применение аутсорсинга позволило компании Sony отказаться от производства в 11 из 70 заводов в промышленно развитых странах. Она целиком перенесла в Китай производство игровой приставки Play-Station-2, имеющей огромный спрос во всем мире.

Оправдание стоимости проектов по аутсорсингу.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта своими силами либо через совместное предприятие. Взаимоотношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны непременно быть выгодны как фирме-заказчику, так и фирме-исполнителю. По мере увеличения количества сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Бесспорно, отдельные контракты могут быть более выгодны только для одной стороны.

Чаще всего контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера, как минимум, на 15 - 20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.

Стоимость рабочей силы всегда является важнейшим из элементов цены проекта по аутсорсингу. Причем объем продажи услуг по аутсорсингу растет примерно на 16% ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке повышается лишь на 6 - 8% в год. Данный факт означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо брать для их исполнения неквалифицированных специалистов. Однако, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам очень сложно пойти на значительное повышение цен.

Если взять оценки западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. Причем в результате в каждой сфере деятельности останется небольшое число крупных фирм.

В результате концентрации и укрупнения основных монополистов рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы неоспоримо должна возрасти. В таком случае компаниям будет дешевле и выгоднее выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Но все же конкурентная борьба всегда будет влечь исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, для того чтобы сохранить свои крепкие, уже устоявшиеся позиции на рынке. Это и приведет к его ускоренной сегментации.

Основной проблемой контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов становится проблема разделения рисков и вознаграждения, а также учет. Решение задач, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, непосредственно связаны с оценкой эффективности данного проекта. Следовательно, соответствующим специалистам обязательно нужно с самого начала держаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать соответствующие правила.

1. Не следует принимать решение о передаче полномочий, только имея своей целью экономию средств. Основная задача при заключении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а стремление быть конкурентоспособной компанией на современном рынке. Ключ к успеху заложен в понимании и реальной оценке стратегии значимых компетенций заказчика аутсорсинговых услуг. А последующее действие - это распределение функций на выполняемые собственными силами и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам.

На сегодняшний момент в сфере информационных технологий практически постоянно передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций в крупных вычислительны центрах, поддержка и обслуживание компьютеров, обеспечение работы справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

Так, известный испанский банк "La Caixa" передал по аутсорсинговому контракту отделения информатики в 21 филиале банка под управление американской фирмы Electronic Data Systems (EDS) сроком на 8 лет. Главной целью передачи было стремление избежать вопроса краткосрочного найма и увольнения сотрудников для решения сложнейших финансовых задач банка. А именно: ему было необходимо в течение 3-х лет перейти на использование евро в своих непосредственных расчетах. В штатной ситуации данный факт потребовал бы увеличения кадрового состава сотрудников в 2 раза, что могло бы отрицательно отразиться на конкурентоспособности банка. Следовательно, передача отделений банка в аутсорсинг фирме EDS способствовало не увеличению штата банка, а сосредоточиться на главных, основных компетенциях.

2. Обязательно следует твердо знать цели принимаемых решений по передаче управления. Как уже упоминалось выше, отсутствие четких формулировок целей и задач может привести к серьезным неприятностям для компании-заказчика. При неумении грамотно самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, необходимо использовать услуги квалифицированных консультантов.

Американская корпорация Amtrack, передала фирме ISSC (дочерней компании корпорации IBM), полномочия по управлению процессом обработки информации на сумму 50 млн. долл. Компания Amtrack часть бизнес-процессов передала по договору аутсорсинга - обслуживание информационного центра и сети передачи данных, а также сопровождение и обслуживание парка персональных компьютеров. В данной ситуации опыт оказался положительным. Совместно с этим корпорация Amtrack смогла достичь следующих целей: избежала существенного увеличения капитальных затрат, добилась сокращения времени на решение информационно-аналитических задач, повысила надежность работы систем.

Привлечение высоких технологий, экономия затрат и сокращение штатных сотрудников были главными задачами страховой компании Швейцарии Zurich Financial Services, которая в 2001 г. подписала соглашение с компанией IBM о передаче в аутсорсинг на 10 лет разработку систем обработки информации в своем филиале в Великобритании. По мнению экспертов, это должно было позволить страховой компании экономить не менее 20 млн. долл. каждый год. Помимо этого, компания IBM планировала создать специальные центры разрешения проблем в области информатики, в которые должны привлечься специалисты данных компаний, что позволит работникам швейцарской фирмы осуществить доступ к самым современным, новейшим технологиям в области обработки информации. При реализации проекта примерно 800 работников швейцарской компании, задействованных в системе обработки информации, переходят в штат компании "IBM".

Большинство менеджеров отмечает, что аутсорсинг широко применяется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Следовательно, выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

Помимо крупных успехов в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не приносит ожидаемого результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг проявляются в случае, когда он теряет контроль цепочки - рождение идеи, производство, продажа. Необходимо, чтобы у заказчика был налажен бизнес, его брэнд должен быть известным. В данном случае элементы сказанной выше цепочки можно переводить в аутсорсинг постепенно с минимальным риском.

Помимо этого, успешной реализации договора по аутсорсингу во многих случаях мешает противостояние сторон, а именно когда собственные интересы превалируют над интересами партнера. Одной из распространенных ошибок при применении аутсорсинга является отсутствии рынка соответствующих услуг. Лучше, чтобы был не один, а несколько потенциальных партнеров для реализации контракта.

Отметим основные принципы достижения успеха аутсорсингового контракта.

1. Соглашение общей позиции заказчика и исполнителя, их совместной реализации проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число отошедших от дела работников, т.е. экономия на заработной плате. На сегодняшний день в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сосредоточиться на приоритетных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. При подобном подходе жизненно важным фактором успеха является одобрение и поддержка идеи об аутсорсинге со стороны высшей администрации предприятия. Именно высшие руководители должны сформулировать цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую выгоду этот проект принесет компании. Целью проекта является определение выбора партнера и характер взаимодействия с ним.

2. Одинаковые позиции партнеров по бизнесу провоцируют появление экономической выгоды от реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя. Несомненно, для лучшего взаимного понимания нужны определенные усилия. Обычно такое понимание может достигаться в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Преимущественно часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других фирм, создает определенные межфирменные объединения - альянсы, консорциумы и совместные предприятия. Неудачи в исполнении контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик формирует свои требования довольно жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо изменений по решению возникающих проблем при работе. Именно поэтому возрастающая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В подобных случаях был не раз использован механизм своеобразного стимулирования участников проекта. Как правило, его называют "риск - вознаграждение", то есть степень вознаграждения напрямую зависит от высоты риска. Также необходимо применение специальных методов определения эффективности проекта, хотя разработать их совсем непросто. Практика показала, что их использование может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, нарушившей условия договора.

3. Четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта. Такие услуги, как таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории, требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении хода выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

4. Участникам проекта по аутсорсингу необходимо разработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для рядовых случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры угнетения возникающих проблем в особых или чрезвычайных ситуациях. Тот факт, что имеется в наличии система текущего контроля и мониторинга выполнения контракта, является ощутимым резервом успеха. Обобщенная рабочая группа экспертов, включающая в себя специалистов, как заказчика, так и исполнителя, должна отрегулировать работу, которая обеспечит возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в проект. Необходимо помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Значимую экономическую выгоду в основном получают компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Естественно, что подобные эксперименты имеют достаточно высокую степень риска, однако ситуация жесткой конкуренции на рынке заставляет прибегать к жестким радикальным мерам, под которыми в первую очередь подразумевается внедрение разнообразных нововведений. В некоторых случаях компания не может справиться с этой задачей в отведенные сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Суть этого состоит в том, чтобы применить аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым ускорить появление в ассортименте компании-заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании применяют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок. А именно, в 2001 г. корпорация IBM организовала специальное отделение по оказанию консалтинговых услуг фармацевтическим и биотехнологическим компаниям. По большей части подобные услуги предоставляются компаниями для проведения исследовательских работ в области создания новых лекарственных средств. Около 100 консультантов обязаны заниматься сбором и анализом информации, исследованиями в Интернете и оказанием ряда услуг по управлению процессом внедрения этих нововведений. Большую часть инвестиций планируется направить на выполнение заказов компаний, занимающихся генной инженерией и биотехнологиями, это на сегодняшний день одна из главенствующих задач современности.

Увеличивается необходимость передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. Учитывая это, провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, также он вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. Можно сказать, что в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Это характеризуется тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотят заниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно, да в этом и нет необходимости.

На проходивших в феврале 2001 г. слушаниях в Комитете по правовым вопросам Сената США Б. Гейтс, глава компании Microsoft, заявил: "В "Майкрософте" понимают, что, если постоянно не заниматься нововведениями и не создавать новые продукты, отвечающие растущим запросам наших потребителей, мы быстро станем никому не нужны".

Наряду с этим необходимо учитывать, что при использовании аутсорсинга для разработки и внедрения нововведений имеются серьезные риски. А они связаны, прежде всего, с вопросами конфиденциальности, то есть неразглашения качества услуг, отношений с руководством, правовыми и финансовыми вопросами.

Установление партнерских отношений - первый и наиболее важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Как правило, проблемы возникают из-за так называемого "человеческого фактора", и никоим образом не связаны с технологиями. Масштабы подобных контрактов зачастую составляют сотни миллионов долларов, именно поэтому от партнера за столом переговоров зависят будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании зачастую играет решающую роль при подписании соответствующего контракта.

При обеспечении результативности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений необходимо учитывать следующие факторы:

1) правовой, т.е. нужно четко определить, что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах, кому принадлежит право на интеллектуальную собственность, каковы последствия нарушения обязательств;

2) экономический - удачный контракт гарантирует реалистически просчитанный доход для инвестиций. Подписываемый контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны обязаны приложить максимальные усилия для успешного его выполнения;

3) организационный - компания-заказчик обязана назначить руководителя проекта, который должен будет осуществлять текущий контроль за ходом его выполнения, определять стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества структурных различных подразделений компании. Результаты, полученные в ходе выполнения аутсорсингового договора, необходимо распространить по вертикали и горизонтали компании-заказчика;

4) совместимость корпоративных культур. При соблюдении данного фактора людям, участвующим в выполнении контракта, будет легко приходить к обоюдному решению, уменьшится вероятность возникновения конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Огромное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, выходящих на рынок международного аутсорсинга, оказывается главенствующей для ведения деловых операций в какой-либо другой стране.

10.3. Аутсорсинг в России

Значимые препятствия возникают у западных компаний при попытке внедрения на российский рынок. Они не понимают традиции, менталитет русского народа, методы и приемы ведения дел российскими предпринимателями. Важную трудность представляет понимание "правил игры" при ведении бизнеса. Зарубежные инвесторы глубоко переживают отсутствие информации, пунктуальности, несоблюдение сроков и договоренностей, в общем, в бизнесе происходит полный хаос. Все это способствует формированию спроса со стороны западных компаний на консультационные услуги и услуги по содействию ведения бизнеса в России.

На Западе услуги по аутсорсингу и делегированию полномочий переживают максимальную точку своего развития, а в России к этим видам деятельности относятся пока без энтузиазма. Это означает, что тому есть причины: недостаточная готовность, плохая информированность и неразработанная правовая база. Но все же объективные процессы, происходящие в экономике, усиливают тенденцию к делегированию российскими компаниями функций управления.

Значительное количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями, связаны с отягощающей централизацией власти в них, неумением высшего менеджмента активно реагировать на быстрые изменения внешней среды. Маловероятно, что большая часть наших крупных предприятий сможет и согласится в короткие сроки внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. В большей части и это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и с отсутствием должного количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих современным требованиям.

Успех российских компаний в международном межфирменном аутсорсинге во всех отношениях зависит от готовности бизнеса стать "прозрачным". Аутсорсинг подразумевает серьезное доверие компании-заказчика к фирме-исполнителю. Вовлекаясь в бизнес-процесс, аутсорсер проникает в "сердце" организации-заказчика, то есть исполнитель знает, какие финансовые потоки крутятся в ней, на базе чего она зарабатывает свою прибыль и т.д. Аналитики признают, что нежелание некоторых компаний идти навстречу велению времени в данном вопросе не будет способствовать быстрому становлению аутсорсинга на территории России.

Правовую основу межфирменного делегирования полномочий составляет контракт, который действует в течение длительного срока (обычно 5 лет и более). В нем отражены вопросы использования технической документации и технологических процессов при сотрудничестве по созданию и производству новых видов товаров, а также поставки комплектующих узлов и компонентов, порядка сбыта продукции на рынке и др. В ряде случаев поставки комплектующих изделий могут оформляться специальными договорами, имеющими подрядный характер, так как комплектующие изделия изготавливаются для определенного заказа по конкретным техническим требованиям. В этих документах предусматривается право отказа заказчика от изготовленной продукции в случае, если она не соответствует условиям договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также при отклонении от сроков поставки. В некоторых соглашениях предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при несоблюдении каких-то условий контрактов на поставку компонентов для комплектации конечного товара, производимого заказчиком.

Современная тенденция к широкому развитию аутсорсинговых производственных связей особенно проявляется при создании дорогостоящей продукции (электроники, средств автоматизации, современных приборов и т.д.), так как, устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают собственную долю риска в случае неуспеха на рынке за счет распределения затрат между несколькими партнерами.

При сбытовой кооперации производители определенных изделий доверяют сбыт другой компании с целью облегчения выхода на рынок. В результате отмечается сокращение расходов, связанных с осуществлением этой деятельности (расходы на рекламные мероприятия, издание прейскурантов, технико-коммерческой документации и др.).

Объектами аутсорсинга являются технологические процессы, машиностроительная продукция, автоматизированные системы управления и др. При этом складывающаяся на основе договоров о делегировании полномочий кооперация может быть предметной (выпуск готовых изделий в одной отрасли), детальной (производство деталей, узлов, агрегатов), а также технологической (выполнение отдельных технологических процессов).

Очень эффективным способом пробивания на внешний рынок является делегирование функций коммерческого представительства, когда солидная агентская фирма с опытом работы обеспечивает своего заказчика своевременной и детальной информацией о сроках, об условиях объявляемых торгов, о возможности выигрыша на них. Помимо этого, агентская фирма предоставляет сведения о возможных конкурентах и нахождении на рынке по определенному товару в определенной стране. Будучи более осведомленной об обычаях и требованиях в данной стране, она может воспользоваться определенными связями с рядом государственных организаций, закупающих оборудование через торги, успешнее выполнить технические и коммерческие формальности, соблюдение которых необходимо при участии в торгах. Значительно возрастает необходимость услуг агентов при участии в торгах тех стран, где они проводятся регулярно и где правительственные организации составляют и утверждают специальные списки поставщиков, куда включаются и местные агентские фирмы. Данный факт очень важен для фирмы-продавца, так как агент, находящийся в таком списке, участвует в торгах от ее имени, подписывает все необходимые документы, информирует ее обо всех своих действиях, а в случае выигрыша торгов и получения заказа он же и оформляет контракт. Законодательство ряда стран допускает к участию в торгах только национальные агентские фирмы.

Международные производственно-кооперационные отношения позволяют шире использовать преимущества технического прогресса, снижения издержек производства и повышения эффективности производственных процессов, устанавливать долговременные производственно-технические связи с ведущими промышленными компаниями данной отрасли, выпускать конкурентоспособную продукцию и без значительных затрат расширять экспорт товаров, гарантировать относительную стабильность экспортно-импортных операций на основе договоров о делегировании функций представительства.

Внедрение аутсорсинга во внешних связях постсоветских предприятий особенно важно, потому что они строились по иным принципам. Если взять одно такое предприятие, то оно имеет огромные резервы по включению аутсорсинга в концепцию предпринимательской деятельности. Применение данной перспективной формы управления предполагает решение вопросов надежности поставок, качества комплектующих и готовых изделий, повышение эффективности основного производства путем освоения выпуска новых видов товаров, востребованных рынком.

Система аутсорсинговых отношений любой российской компании в основном определяет перспективы дальнейшего ее развития. Сеть нескольких компаний, связанных с фирмой аутсорсинговыми соглашениями, выполняет множество важных функций. Аутсорсинговые отношения позволяют повысить качество выпускаемой продукции, применить внешние ресурсы, которые могут быть успешно использованы в интересах развития бизнеса. Это все обусловливает организационные изменения в рамках компаний и поднимает предпринимательскую деятельность на качественно новый уровень.

На сегодняшний момент основными направлениями применения аутсорсинговых услуг в российской промышленности являются:

1) специализированное производство материалов, компонентов и узлов;

2) использование различных видов услуг логистики;

3) сервисные службы по ремонту оборудования;

4) услуги в области информатики.

Организация специализированного производства материалов и комплектующих и налаживание долгосрочных отношений между поставщиками и производителями данных товаров стимулируют совершенствование основного производства.

Как пример можно рассмотреть формирование прямых долгосрочных производственных связей на основе договора между АО "Волгоградский тракторный завод" ("ВгТЗ") и металлургическим заводом "Красный Октябрь". Согласно принятым на себя обязательствам "Красный Октябрь" должен поставлять "ВгТЗ" металл, который отвечал бы двум основным характеристикам: необходимое количество и подобающее качество.

Делегирование полномочий и ответственности внутри компании находит выражение в предоставлении руководителям подразделений самостоятельности в рамках вверенных им полномочий вплоть до создания бизнес-единиц. Данная свобода действий может распространяться на осуществление таких видов деятельности, как производство (включая технологию), сбыт, подготовка производства новой продукции, подбор и расстановка кадров, учет и отчетность. Руководитель самостоятельного подразделения компании (бизнес-единицы) может иметь свободу действий также в области ценообразования, капитальных затрат. Но эта свобода действий и принятия решений руководством бизнес-единиц ограничена рамками переданных полномочий и выделенных ресурсов.

С 2002 г. в ОАО "КамАЗ" стратегическое развитие отделено от текущего производства, которое само по себе разделено теперь на самостоятельные продуктовые бизнес-единицы. Реорганизованный "КамАЗ" теперь представляет собой комплекс из восьми блоков (по грузовым автомобилям, компонентам, заготовкам, продажам и сервису, стратегическому развитию, экономике и финансам, управлению персоналом).

Производство заготовок и компонентов является одним из перспективных направлений аутсорсинга в России. Особенно важен этот вид бизнеса для выполнения заказов иностранных компаний, начинающих производство в нашей стране. Для того чтобы работать с западными компаниями, российским производителям необходимо пройти сертификацию и, самое главное, научиться выпускать продукцию со 100-процентным качеством. Гарантия качества является одним из важнейших требований при аутсорсинге.

Для большинства компаний решающее значение имеют оптимизация систем логистики и способность консолидации услуг аутсорсинговых компаний, которым они доверили предоставление отдельных видов услуг. Чтобы получить эффект "прозрачности деловых операций" на всем протяжении производства, большинство российских компаний стремится к интеграции идущих на рынке бизнес-процессов, что привело к смене политики в области аутсорсинга услуг, когда оптимальным решением становилось принятие так называемых "отдельных решений". В России отношения между производственными компаниями и фирмами, предоставляющими услуги в области логистики, должны быть закреплены аутсорсинговыми договорами.

Применение аутсорсинга расширяется на внутреннем рынке обслуживания и сервиса промышленного оборудования России, формируется влиятельный рынок промышленного сервиса.

По подсчетам специалистов "Северстали", объем рынка обслуживания промышленного оборудования России к 2005 г. составил 500 млн. долларов в год. Ряд предприятий уже сейчас выделяет вспомогательные направления в самостоятельные бизнесы, чтобы со временем те смогли приносить прибыль за счет внешних заказов. Например, во вспомогательных службах "Северстали" работает 20% сотрудников завода. К концу 2002 г. 17 ремонтных цехов выделены в самостоятельное предприятие - "Северстальмаш". Руководство компании надеется, что новая структура сможет самостоятельно зарабатывать деньги. Сейчас более 80% производимой продукции и услуг данных цехов уходит "Северстали", но уже имеются крупные внешние заказчики, например "Норильский никель" и "Объединенные машиностроительные заводы".

Выделение вспомогательных производств в отдельный бизнес - логичный шаг в развитии современного предприятия. Через эту процедуру реорганизации прошли многие крупные заводы в западных странах. Важным стратегическим решением руководства ОАО "ГАЗ", которое входит в холдинг "Руспромавто", стало выделение в самостоятельную компанию завода штампов и пресс-форм, создание ООО "Завод деталей из пенополиуретана и пластмасс" и ООО "Завод коробок скоростей". Это решение было обосновано в ходе учебно-консультационных программ, которые проводились Высшей школой корпоративного управления (ВИКУ) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ на ОАО "ГАЗ".

Значительные работы по выделению огромной части социально-медицинской инфраструктуры начались на ОАО "Газпром". Для подобной цели была организована дочерняя компания. Переводимые в нее медицинские и оздоровительные учреждения будут выполнять заказы материнской компании, а также находить клиентов на внешнем рынке. Резервы по росту эффективности на ряде объектов превышают 50%, поэтому приоритет отдается маркетингу, для того чтобы искать потребителей услуг и обеспечивать, в частности, заполнение санаториев и домов отдыха.

Так как замена оборудования, отслужившего несколько кругов нормативных сроков, требует значительных затрат от промышленных компаний, то вопрос о качественном ремонте стоит достаточно остро. "Объединенные машиностроительные заводы" сейчас тоже занимаются выделением вспомогательных служб в отдельные структуры. Как результат, в главной компании персонал сократится за три года преобразований в 2 раза. Некоторые выделенные бизнесы, например связь, достойно выглядят и вполне способны стать коммерчески успешными.

Определение ремонтных служб в определенные сервисные фирмы позволит ряду компаний занять свое определенное место на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производственного оборудования. Многие промышленные компании готовы предоставить заказ на качественный сервис своего промышленного оборудования, но, к сожалению, найти оператора таких услуг на российском рынке совсем непросто. Поэтому в ближайшей перспективе необходимо сформировать рынок аутсорсинга в области промышленного сервиса, когда, с одной стороны, все предприятия смогут оценить преимущества привлечения сторонних компаний, а с другой - на рынке этих услуг будет достаточное количество независимых операторов, что будет способствовать снижению их стоимости. На данный момент немногочисленные компании, осуществляющие деятельность на этом сегменте рынка, способны диктовать свои условия и удерживать цены на достаточно высоком уровне.

В данное время рынок промышленного сервиса находится на стадии формирования, многие предприятия в целях экономии пользуются услугами внутренних вспомогательных служб. Уникальный опыт аутсорсера приобрел Альметьевский насосный завод ("АЛНАС"), который создал дочернюю компанию "АЛНАС-СЕРВИС". Она обслуживает установки по добыче нефти, производимые основной компанией. Заказчиками этого вида услуг стали корпорации "ЮКОС" и "ТНК". На основе долгосрочного аутсорсингового договора "ЮКОС" передал более 400 скважин на обслуживание компании "АЛНАС-СЕРВИС".

Следовательно, "АЛНАС" производит, поставляет, монтирует и осуществляет послепродажное обслуживание, включая ремонт и повторную установку своего оборудования.

Аутсорсер - сервисная компания, заинтересованная в длительности работы оборудования, то есть основная ее задача - увеличение межремонтного периода его эксплуатации. Нефтяная компания оплачивает бесперебойную работу оборудования на скважине. Особую актуальность приобретает аутсорсинг в условиях сложных месторождений с высокой долей примесей и солеотложений. Здесь требуется компетентность и профессионализм при эксплуатации оборудования.

Нефтяники полностью делегируют полномочия по управлению скважинами сервисной компании. После того как "ЮКОС" приобрел ОАО "АЛНАС", появилась возможность для интеграции собственных сервисных служб "ЮКОСа" с "АЛНАС-СЕРВИС". В этом случае количество объектов сервиса может дойти до 8 тыс. скважин. Кроме того, объединенная сервисная компания может выступить на рынке как крупный аутсорсер по обслуживанию других нефтедобывающих компаний.

Стратегия "АЛНАС" по выполнению аутсорсинговых договоров имеет целью сравнить доходы от основного производства с величиной дохода от сервисных услуг. При этом компания уделяет много внимания обучению персонала. Это приоритетное направление инвестиций. В ВШКУ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ прошли обучение многие высшие руководители компаний, в том числе директор "АЛНАС-СЕРВИС". Успешно проведена долгосрочная корпоративная программа в главном офисе компании (г. Альметьевск). Еще компания открыла учебный центр в г. Нижневартовске. В самом центре проходят обучение техническим специальностям сотрудники и кандидаты на работу в сервисных подразделениях "АЛНАС". Делегирование полномочий и аутсорсинг были составными элементами программ обучения руководителей и специалистов компании "АЛНАС". Стратегия на развитие аутсорсинга и делегирования полномочий находит отражение в обучении и встраивается в корпоративную культуру ОАО "АЛНАС".

Новые возможности для развития аутсорсинга в рамках компании раскрываются, например, при централизации бухгалтерского учета. Такая тактика была использована знаменитой компанией "Сиданко", когда она ввела в использование систему внутрикорпоративного аутсорсинга бухгалтерских услуг. Решение было принято советом директоров компании и являлось стратегическим выбором. Были созданы региональные учетные центры (РУЦ) путем регистрации филиалов "Сиданко" в регионах и перевода в эти филиалы сотрудников бухгалтерий из штата дочерних обществ. Таким образом, сотрудники филиалов стали напрямую подчиняться головному офису. Новая система позволила значительно улучшить контроль при использовании единого плана счетов, наладить систему внутрикорпоративного консалтинга. Аналогичные системы внутрикорпоративного аутсорсинга имеются у таких лидеров российского бизнеса, как "ТНК", "Сибнефть", "ЮКОС". Однако следует отметить, что на Западе нефтяные компании широко практикуют внешний аутсорсинг бухгалтерского учета на основе договоров с крупнейшими аудиторскими компаниями.

Учитывая тот факт, что российские промышленники стали вступать в деловые отношения со сторонними компаниями, можно говорить о более благоприятной деловой атмосфере.

Изменение мышления сотрудников предприятий является тоже немаловажной задачей, так как оно складывалось десятилетиями. При переходе на аутсорсинг необходимо делать упор на мотивацию персонала. Каждый компетентный сотрудник должен почувствовать выгоды аутсорсинга. Масштабные изменения должны выражаться в улучшении показателей работы компании в целом и на каждом рабочем месте. Для ряда сотрудников условия работы меняются существенным образом, некоторые могут не вписаться в новую систему функционирования компании.

Большие перспективы имеются при применении аутсорсинга во внешнеэкономических операциях российских фирм. При этом следует подчеркнуть активное расширение его применения как в области импорта, так и экспорта.

Если рассматривать последнее десятилетие, в качестве основного направления использования аутсорсинга в России следует назвать экспорт интеллектуальных услуг российских специалистов, в частности в области разработки программного обеспечения для рынка информационных технологий, т.е. оффшорного программирования.

Многие западные компании не скрывают своего стремления использовать интеллектуальные российские ресурсы для победы в конкуренции на мировом рынке. Это неудивительно, поскольку процессы межфирменной кооперации вполне вписываются в тактику компаний на рынке. Так, российская компания Equant (филиал известной французской корпорации France Telecom) объявила о заключении соглашения на разработку программного обеспечения по заказу японской корпорации, Toshiba. Используя российских программистов Toshiba намерена разработать новый способ общения пользователей с бытовой электроникой.

Неотъемлемое желание потребителей при заключении контракта иметь подтверждение соответствия компании международному стандарту качества объективно понятно. Наличие у российских производителей сертификата международного образца играет очень большую роль. Как пример этому успеху служит Угличский часовой завод.

На тот момент, когда у него не было соответствующего сертификата, никто за рубежом не хотел покупать его часы дороже, чем за 10 долл. После получения этого документа зарубежные покупатели стали осознано платить гораздо больше.

Российская компания Spirit в 2002 г. заключила крупный договор с американской компанией Texas Instruments. Основанная в 1930 г. компания Texas Instruments является одним из крупнейших в мире поставщиков микропроцессоров для бытовой и промышленной электроники. Компания Spirit основана почти десять лет назад и сегодня все доходы получает от продажи собственных разработок в области микропроцессоров и лицензионного программного обеспечения за рубежом. Среди клиентов Spirit - Panasonic, Nee, Samsung Electronics, Nortel Networks и др.

В соответствии с условиями контракта Spirit будет получать отчисления с каждого проданного микропроцессора Texas Instruments C54CST, в котором применяются разработки российской компании. Указанный контракт имеет важные особенности. Во-первых, "TI" впервые использовала в своей продукции программное обеспечение российского разработчика. Во-вторых, на процессорах 77 будет стоять логотип "Spirit 1".

Оффшорное программирование стало заметным явлением в России в начале 1990-х гг. Еще тогда американские компании, например Sun Microsystems, стали создавать в России свои центры разработки программного обеспечения.

Невысокий уровень российской зарплаты, нехватка специалистов в области информационных технологий в США и европейских странах и стремление сократить издержки в неблагоприятные для экономики периоды побудили западные компании привлекать российских разработчиков программных продуктов.

Следует отметить, что российским предпринимателям предстоит сравняться с мировым лидером аутсорсинга оффшорного программирования - Индией, которая в 2001 г. заработала на экспорте программного обеспечения более 6 млрд. долл. Индийские компании успешно развивают направление системной интеграции и бизнес-консалтинга по информационным технологиям. Российские программисты имеют превосходство над индийскими исключительно за счет высокого уровня развития фундаментальной науки. Однако, как это ни странно прозвучит, Индия в данном вопросе значительно опережает нашу страну. Так, на рынке труда остро не хватает профессиональных руководителей проектов. Кроме того, эта восточная страна имеет очень интересную и полезную структуру - Национальную ассоциацию поставщиков программ и услуг или сокращенно - NASSCOM. Она отстаивает в правительстве интересы данной отрасли. Кроме того, Индия имеет в распоряжении технологические парки, которые оснащены высокоскоростным оборудованием, сертифицированным в соответствии с международными стандартами и линиями связи, объединяющими огромное число программистов.

Для расширения операций на мировых рынках российские фирмы устанавливают партнерские отношения с американскими компаниями и открывают подразделения продаж на Западе. Так, в 1997 г. российские программисты основали компанию Vested Development. Осуществляя деятельность в Бостоне, она также имела филиал в Москве, и это позволяло не подчиняться правилам валютного обмена, усложненных импортно-экспортных операций и российской системе налогообложения. Именно будучи американской компанией, Vested удалось получить инвестиции в размере 3,5 млн. долл.

В 2001 г. российская компания ABBYY для продвижения продуктов открыла офис в Великобритании. Ingram Micro UK Ltd была выбрана в качестве основного аутсорсингового партнера, в ее задачу входит осуществление продажи продукции ABBYY через каталоги и Интернет. Российских программистов привлекают к работе Microsoft, Motorola, Intel, Sun Microsystems, IBM, Lucent Technologies, Software A.G., Xerox, Harris, Smith Corona и др. Американские компании рассматривают российские фирмы-разработчики программного обеспечения в качестве оффшорных компаний. Заключая аутсорсинговые контракты, они решают проблемы нехватки специалистов в области информационных технологий и снижения издержек производства.

Более чем у трети московских компаний объем оффшорного бизнеса составляет свыше 3 млн. долл., а в Санкт-Петербурге и российских регионах объем бизнеса большинства фирм, работающих по аутсорсингу для зарубежных компаний (40,9 и 46,2% соответственно), не превышает 150 тыс. долл. При этом самые большие объемы бизнеса из числа региональных компаний, по данным Market-Visio/EDC, имеют новосибирские фирмы.

Российские программисты получают заказы от США и стран Центральной Европы на разработку программного обеспечения. Скорее всего, такое положение дел останется неизменным еще продолжительное время. За рубежом работает несколько десятков коммерческих агентов и компаний-партнеров российских оффшорных структур, причем некоторые из них сотрудничают с несколькими партнерами.

Для определения структуры рынка был проведен опрос 70 ведущих российских компаний. В наибольшей степени российские компании работают в области интеграции приложений, поддержки программного обеспечения и консультирования. Многие отечественные компании занимаются тестированием программного обеспечения, техническим обслуживанием, реинжинирингом бизнес-процессов и продажей лицензий на программное обеспечение.

Российские компании применяют аутсорсинг при экспорте своей промышленной продукции. На основе долгосрочного сотрудничества стал расширяться экспорт российских автомобилей. Например, 29 декабря 2001 г. с уругвайской компанией Russia Automotriz S.A. было подписано соглашение о долгосрочных поставках и об организации сборки автомобиля "Нива-21214" в Монтевидео, в производственном объединении, занимающемся в настоящее время выпуском французских автомобилей марки Citroen. ВАЗовские автомобили уругвайской сборки будут оснащаться на условиях аутсорсинга дизельным двигателем французской фирмы Peugeot последнего поколения.

Выборгский судостроительный завод договорился с иранской фирмой SADRA о выполнении субподрядных работ на основе аутсорсинга при строительстве буровой платформы для иранского месторождения Khazat.

Развитие сети IKEA в России создало уникальную ситуацию, когда для компенсации убытков на местном рынке иностранная компания развивает экспорт полуфабрикатов на постоянной основе для мебельных производств в Западной Европе. IKEA приходится работать в России в довольно жестких условиях, покупательная способность даже московского населения ниже, чем в странах Европы, а ввозные пошлины на мебель (и соответственно, ее цена в магазинах) - выше. В целях сокращения издержек IKEA пришлось развивать экспортный бизнес, в настоящее время с компанией работает примерно 50 российских производителей. Они заняты поставкой сырья и полуфабрикатов для мебельного производства.

Приведенные примеры показывают, что в России есть ресурсы развития производства и поставок продукции на экспорт на базе аутсорсинговых контрактов. В качестве одного из таких реальных шагов можно считать договоренность об аутсорсинге нового типа, когда американская корпорация передала российскому предприятию права на проведение НИОКР и изготовление пилотных моделей авиационного двигателя. В апреле 2002 г. было объявлено, что пермский авиационный двигатель ПС-90А получит второе рождение с помощью инвестиций американской корпорации United Technologies, что позволит создать двигатель с улучшенными техническими характеристиками и повышенной конкурентоспособностью. Кроме того, с новым двигателем на всех типах российских самолетов снизится уровень шума согласно европейским требованиям. Ни один из российских банков инвестировать этот рисковый проект не решился, американская же компания согласилась вложить более 25 млн. долл., вследствие чего из-за широкого привлечения к разработке зарубежных фирм стоимость новой модификации двигателя возрастет на 20%, однако стоимость всего цикла эксплуатации двигателя уменьшится в 1,5 раза за счет большей надежности. Совместная деятельность американских и российских предприятий охватывает ряд значительных направлений (работа научно-технического центра, программы по титану, новые трансполярные маршруты через Россию, проекты "Международная космическая станция", "Морской старт" и пр.). В 2001 г. прошли переговоры о создании совместного регионального самолета. Эффективнее наладить взаимовыгодное сотрудничество с компанией "Боинг", чем конкурировать с ней.

И уже подписано соглашения о совместной разработке самолета компанией Boeing и российскими компаниями "ОКБ им. Ильюшина" и "Гражданские самолеты Сухого".

Ряд зарубежных компаний использует аутсорсинг при экспорте товаров в Россию. За счет этого они получают конкурентные преимущества, которые обеспечивают им успех на рынке.

Практику аутсорсинга в России использует и венгерское АО "Икарусбус", реализующее автобусы марки "Икарус". Российские предприятия, поставляющие узлы и детали, были привлечены по аутсорсингу для окончательной сборки автобусов. Для повышения эффективности проекта российским предприятиям предложено расширить поставки комплектующих. Такого же плана сотрудничество расширяется в области организации производства стартеров в России. Примером этому может служить наладившийся бизнес-контакт с чешской компанией Magneton, которая не только предоставила тольяттинскому "АвтоВАЗу" документацию по своим новейшим разработкам, но передала необходимое оборудование, а также целый ряд составляющих компонентов для полноценного производства стартеров на базе российского предприятия. Российская сторона помимо сборки обеспечит реализацию продукции на основе долгосрочных аутсорсинговых контрактов.

В феврале 2002 г. финская компания Nokian Tyres объявила о начале производства в России зимних шин под товарным знаком Nordman, цена которых на 25 - 30% дешевле импортных за счет отсутствия высоких таможенных пошлин.

Многие западные компании также намерены начать производство шин в России. Все это делается ради снижения себестоимости. Этот знак создан специально для развивающихся рынков на базе протектора шины "Hakkapeliita".

Напомним, что поиск местных поставщиков - одна из главных трудностей для иностранных автопроизводителей в России. Поэтому российский автопром должен принимать меры по повышению качества выпускаемой продукции, а не прятаться за высокими импортными пошлинами.

Например, итальянцы два года осуществляли поиск на территории России предприятия, которое смогло бы производить автозапчасти для Fiat в соответствии с европейскими стандартами. Согласно статистике представители этой компании побывали на 127 российских предприятиях, занимающихся производством запчастей для автомобилей. И не просто побывали, а старались найти достойных партнеров по бизнесу. Таковых, к сожалению, найти пока не удалось, но фирма намерена продолжить работу в этой области, поскольку российский рынок выглядит многообещающим. Для своего завода Всеволожская компания Ford пока смогла найти в России только производителей ковриков в салоне, брызговиков и стекол.

Для развития конкурентоспособного производства автомобильных компонентов необходимо, чтобы предприятия занимали активную позицию на рынке, смелее внедряли нововведения, повышали качество продукции, иначе они так и останутся на уровне производственной кооперации. К сожалению, ситуация складывается таким образом, что при условии непредоставления зарубежным производителям искомой услуги со стороны российских компаний, работающих в данной сфере, они просто вынуждены будут искать партнеров в других странах. В этом случае даже отсрочка от вступления в ВТО на 10 лет не поможет российским заводам автомобильных частей и агрегатов. Они просто окажутся без заказов.

10.4. Пример применения аутсорсинга в российской

производственной компании (ЗАО "Энергомаш")

В производственный процесс ЗАО "Энергомаш" входит множество различных операций и технологий. Какие из них необходимо передать в аутсорсинг, а какие развивать силами собственных специалистов ЗАО "Энергомаш", определяет руководство предприятия, и от того, насколько эти решения будут экономически эффективны и правильны, зависит его конкурентоспособность на рынке и устойчивость дальнейшего развития.

Одной из главных задач, стоящих перед руководством компании, - сделать правильный, глубоко продуманный выбор при передаче части управленческих функций внешним исполнителям, другая задача - осуществление бенчмаркинга (сравнение основных показателей деятельности) главных конкурентов.

Бенчмаркинг делает возможным получение информации о деятельности своих основных конкурентов. При этом удается сформировать и установить ключевые компетенции и выработать действия, которые обеспечивают ЗАО "Энергомаш" выгодные конкурентные преимущества. Принципиально руководством ЗАО "Энергомаш" были разграничены аутсорсинг и субподряд. Аутсорсинг как элемент стратегии предполагает реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Именно поэтому далее в тексте будет исследоваться пример производственного аутсорсинга, который имеет большие перспективы в России.

Новизна исследования связана главным образом с решением проблем, возникающих при использовании аутсорсинга в рамках действующей российской компании.

ЗАО "Энергомаш" создано в г. Калуге в 1996 г. и специализируется на разработке и производстве изделий автомобильной электроники. Оно реализует продукцию под своей торговой маркой на рынке запчастей и осуществляет поставку запчастей на автосборочные предприятия России. На период 2002 года в данном предприятии было зарегистрировано 90 занятых рабочих мест. Производственные площади составляли около 850 кв. м. Рассматривая стратегию развития, ЗАО "Энергомаш" концентрирует свою деятельность по трем основным направлениям: разработка, производство и реализация автоэлектроники, - пользуясь своей торговой маркой. Аутсорсинг позволяет ЗАО "Энергомаш" твердо закрепиться на рынке и обеспечить увеличение объема производства более чем на 35% в год. Учитывая все это, компания занимает среднюю ценовую нишу, стремясь обеспечить высокое качество выпускаемой продукции. Проводится 100-процентные тестирование товарной продукции, присутствующей на рынке.

Благодаря производственному аутсорсингу компания может:

1) уделить большое внимание разработке новых товаров и услуг, что, несомненно, важно в условиях стремительно меняющихся технологий и спроса;

2) усилить гибкость производства.

Можно сказать, что эти качества дают возможность вести успешную конкуренцию с двумя типами компаний. Некоторые конкуренты, включающие в свой состав большие заводы, имеют возможности по реинжинирингу производственных процессов и диверсификации выпускаемой продукции. В свою очередь, компании из малого бизнеса используют дешевую рабочую силу и поэтому могут прибегать к демпингу.

Учитывая реальное состояние конкурентной среды и в соответствии с тремя направлениями деятельности компании, были рассмотрены варианты выполнения работ силами компании, а также прибегая к помощи сторонних организаций.

По трем критериям было выявлено, какие бизнес-процессы будут переданы в аутсорсинг, а какие будут выполняться силами специалистов своей компании.

Первым критерием является экономическая эффективность. Стоимость размещения заказа у сторонних поставщиков соответствующей продукции или услуг значительно ниже, чем затраты на организацию и управление своего подразделения для реализации бизнес-процесса.

На втором месте стоит критерий качества работ и услуг. Качество продукции и услуг, выполняющих аутсорсером, более высоко гарантировано чем то, которое могут обеспечить специалисты заказчика.

Третий критерий - это наличие, как минимум, двух конкурирующих поставщиков для выполнения бизнес-процесса. Отбор аутсорсеров, необходимых для конкретной компании, всегда производится на основе конкурса.

Компания пошла по следующему пути - основные бизнес-процессы, которые обеспечивали конкурентные преимущества ЗАО "Энергомаш", должны выполняться силами своих специалистов, а бизнес-процессы, которые не были основными и выполнение которых сторонними организациями могло привести к экономии средств и росту качества, передавались в аутсорсинг.

Руководством компании был составлен план по аутсорсингу при разработке новых изделий. Согласно данному плану коллективом предприятия была предпринята попытка провести без какого-либо вмешательства извне все работы по разработке новых изделий. Здесь речь в первую очередь идет о работах в области маркетинга и технологии. Успешное проведение данных работ сложилось благодаря компетенции сотрудников компании.

В аутсорсинг планировалось передать три вида бизнес-процессов в рамках блока разработки новых изделий: сертификация и испытание новых изделий; проектирование оснастки; изготовление оснастки.

Во время практической реализации плана выявились серьезные проблемы: сертификация и испытание новых изделий складывается из двух частей:

1) предсертификационные испытания и сама сертификация;

2) периодические испытания изделий.

Анализ рынка показал, что имеется возможность для поиска предприятий, обеспечивающих выполнение требуемых для заказчика функций по приемлемым ценам. Позже стало ясно, что проведение периодических испытаний силами собственных специалистов ЗАО "Энергомаш" позволит сэкономить значительную сумму финансовых средств, а также даст полную информацию о производимой новой продукции, ее качестве и надежности.

Все это подтолкнуло руководство компании к принятию решения о создании собственной испытательной лаборатории. Она выполняла функции проведения периодических испытаний, а также анализ качества и надежности выпускаемой продукции. Также проводился тщательный анализ процесса производства изделий, которые были возвращены заказчиками как брак. Из-за этого было закуплено необходимое оборудование (испытательные стенды и климатические камеры) и введены в штатное расписание две дополнительные единицы. По опыту западных аутсорсинговых компаний, ЗАО "Энергомаш" пошло по пути минимизации брака и доведения в перспективе до 100-процентной гарантии качества выпускаемой продукции.

Было решено проводить конкурсы и лишь по их итогам определять исполнителя работ по проектированию и изготовлению оснастки, пресс-форм и штампов. Победившая в конкурсе компания должна нести ответственность за гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемой продукции.

Наисложнейшей проблемой оказалось определение аутсорсера, гарантирующего быстрое и качественное изготовление оснастки по довольно-таки приемлемым ценам. Это связано с тем, что необходимо обеспечить привязку изготовителя оснастки к процессу производства комплектующих, которые поставляются на ЗАО "Энергомаш". Необходимо, чтобы производитель комплектующих и изготовитель оснастки были расположены недалеко друг от друга (в одном городе), для того чтобы было легче решать оперативные вопросы и координировать действия.

Применение и организация аутсорсинга

при производстве изделий

Руководство компании заняло такую исходную позицию, которая заключалась в том, чтобы своими силами обеспечить сборку и изготовление контрольных стендов. Из этого следует, что стратегическая цель ЗАО "Энергомаш" - превратиться в сборочную компанию, продающую товары под своей торговой маркой. При этом практически по всем бизнес-процессам, которые планировалось передать в аутсорсинг, возникли какие-то проблемы.

Маркировка изделий

Маркировка выполняется методом тампонной печати. Экономический расчет показал, что себестоимость выполнения этой операции силами своих специалистов на порядок ниже цен, которые предлагают сторонние предприятия. Большая разница в ценах связана с тем, что расценки на тампонную печать установлены с учетом заявок основного потребителя данной услуги - производителей рекламных сувениров. Поэтому данная операция была освоена специалистами ЗАО "Энергомаш", и ее не стали передавать в аутсорсинг.

Порошковая окраска

Несмотря на то что данный бизнес-процесс были готовы выполнять несколько поставщиков по приемлемым ценам и себестоимость выполнения работ своими силами превышала затраты на размещение данного заказа у сторонних предприятий, тем не менее порошковую окраску ЗАО "Энергомаш" не передало в аутсорсинг. Это обусловлено тем, что неоднократно были случаи (у предприятий, производящих электронику), когда поставщик, стремясь минимизировать затраты, не оповещая заказчика, начинает менять технологические требования, не соблюдает температурный режим и время процесса окраски, а также применяет некачественную порошковую краску. Это приводит к тому, что перегретые изделия зачастую выходят из строя в начале эксплуатации. Поэтому передача данной операции в аутсорсинг увеличивает риск появления некачественных изделий.

Изготовление печатных плат

Много лет у ЗАО "Энергомаш" был только один поставщик тонколистовых печатных плат, который обеспечивал приемлемые цены. Поэтому сборочное производство постоянно находилось на грани остановки в случае возникновения проблем у поставщика, кроме того, данный поставщик начинал необоснованно завышать отпускные цены. В связи с тем что все попытки найти второго поставщика, обеспечивавшего приемлемые цены, ни к чему не привели, было принято решение освоить данный бизнес-процесс силами своих специалистов. Эта задача была решена (впервые в России была освоена технология изготовления печатных плат "сухим" способом, т.е. без применения травления и других "мокрых" химических процессов), однако для получения качественных печатных плат потребовалось использование дорогостоящих серебросодержащих паст, что не обеспечивало экономической эффективности для собственного производства. В настоящее время этот вопрос решен, так как был найден поставщик, обеспечивающий приемлемые качество и цены.

Штамповка

Все произошло, как и планировалось, первоначально данный бизнес-процесс был передан в аутсорсинг. Однако при множестве предприятий, способных выполнить работы по штамповке, одни из них не могли обеспечить приемлемого уровня цен, а другие - ритмичности поставок. Эти недостатки поставщиков могли привести к остановке сборочного производства. Вследствие этого данный бизнес-процесс был освоен силами специалистов ЗАО "Энергомаш". Себестоимость изготовления, производства деталей собственными силами ненамного превышает затраты на приобретение этих деталей у сторонних поставщиков. Несмотря на это, данный бизнес-процесс передавать в аутсорсинг нецелесообразно из-за того, что потенциальные аутсорсеры не могут удовлетворить требований заказчика.

Было проведено тщательное исследование рынка, и оно показало, что процесс штамповки имеет большие перспективы для роста. Поэтому было решено разработать бизнес-план выделения штамповочного производства в отдельную бизнес-единицу, которая сможет обеспечивать потребности как ЗАО "Энергомаш", так и многих других предприятий.

Токарные работы

На сегодняшний день данный бизнес-процесс передан в аутсорсинг, однако имеется только один поставщик, способный обеспечить требуемый уровень цен. Так как он иногда допускает срывы в ритмичности поставок, специалистами ЗАО "Энергомаш" был освоен этот бизнес-процесс, но самостоятельное производство из-за экономической неэффективности начинается только тогда, когда происходит срыв в поставках продукции от аутсорсера. Чтобы найти других поставщиков, специалистами ЗАО "Энергомаш" сейчас ведется работа по технологическому и конструктивному упрощению требуемых деталей, что снизит затраты и облегчит производство.

Существует один поставщик, способный производить по приемлемым ценам покрытие оловом и висмутом. Найти второго в настоящее время не представляется возможным. Поэтому специалистами ЗАО "Энергомаш" проведен комплекс мероприятий по переходу на материалы, либо не требующие гальванического покрытия (алюминий), либо имевшие его до штамповки. В настоящее время более 90% деталей не требуют нанесения гальванического покрытия.

Литье пластмасс

Этот бизнес-процесс имеет две разновидности: литье на горизонтальных и на вертикальных литьевых машинах (для случаев, когда необходимо литье армированных деталей). Первый вид литья пластмасс полностью передан в аутсорсинг, и существует несколько поставщиков, обеспечивающих приемлемые цены и ритмичность поставок. Второй вид литья пластмасс ввиду редкости использования имеет одного поставщика, который не может обеспечить необходимой ритмичности поставок. Освоение литья пластмасс на вертикальных литьевых машинах требует больших финансовых средств, поэтому найти альтернативного поставщика трудно.

ЗАО "Энергомаш" приобрело вертикальную литьевую машину совместно с одним из поставщиков, выполняющим литье на горизонтальной литьевой машине. При этом сумма вложенных ЗАО "Энергомаш" средств будет в течение года компенсирована снижением цен на детали данного поставщика. При возврате суммы инвестируемых ЗАО "Энергомаш" средств вертикальная литьевая машина перейдет в собственность аутсорсера.

Литье алюминия

Как и планировалось, данный бизнес-процесс передан в аутсорсинг. Имеется несколько поставщиков, обеспечивающих приемлемые цены и ритмичность поставок.

Изготовление упаковки

Упаковка, применяемая в ЗАО "Энергомаш", делится на индивидуальную (картон) и групповую (гофрокартон). В настоящее время изготовление обоих типов упаковки отдано в аутсорсинг. Первоначально индивидуальная упаковка изготавливалась силами специалистов ЗАО "Энергомаш", так как большой ассортимент выпускаемых изделий требовал соответствующего количества различных типоразмеров. В результате поставщики не могли предложить приемлемых цен. После того как индивидуальная упаковка была унифицирована, число типоразмеров резко сократилось. Поэтому данный бизнес-процесс удалось передать в аутсорсинг. Существует несколько поставщиков, обеспечивающих приемлемые цены и ритмичность поставки.

По групповой упаковке изначально существовал один поставщик, обеспечивающий приемлемые цены и ритмичность поставок, ни разу не срывавший поставок в течение 6 лет. Надежность данного поставщика не вызывает сомнения, его ценовая политика понятна и прогнозируема, поэтому в данном случае поиск альтернативного поставщика сводится лишь к нахождению возможной замены на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств. На складе ЗАО "Энергомаш" поддерживается месячный запас необходимой групповой упаковки. В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств у поставщика можно обратиться к другому поставщику.

Исключительно важное значение для ЗАО "Энергомаш" имело решение проблемы по передаче в аутсорсинг бизнес-процессов в области сервиса и реализации продукции.

При ее решении пришлось внести ряд изменений и дополнений в исходный план.

Поставки на автосборочные предприятия

На практике поставки на конвейеры автосборочных предприятий стали осуществляться как напрямую от ЗАО "Энергомаш", так и через предприятия-посредники, имеющие хорошие связи на отдельных автосборочных предприятиях.

Реализация через открытие своих представительств

Такая система показала экономическую неэффективность, кроме того, возникли серьезные кадровые проблемы. Поэтому реализация изделий передана оптовым предприятиям, обеспечивающим 95% объема продаж. Представительства созданы только в крупных городах (Москва, С.-Петербург и Самара). Они обеспечивают сервисные и организационные функции.

Кадровая служба

Подбор и обучение специалистов нижнего звена осуществляются собственной кадровой службой, а подбор и обучение специалистов среднего и высшего звена переданы специализированным организациям. Рассматриваемая схема обеспечивает оперативный и квалифицированный подбор специалистов и качественное обучение.

Доставка грузов

После детального расчета выяснилось, что значительную долю перевозимых грузов составляют малые (до 500 кг) грузы. Поэтому приобретение и содержание грузовиков оказывается экономически необоснованным, и эти функции переданы в аутсорсинг.

Таким образом, как показывает проведенный анализ, не все бизнес-процессы, запланированные к передаче в аутсорсинг, удалось передать внешним поставщикам. Одни аутсорсеры не могли гарантировать требуемый уровень качества, другие - приемлемый уровень цен, третьи - обеспечить ритмичность поставок. В некоторых случаях трудно было найти даже одного поставщика, не говоря о том, чтобы устроить конкурс между потенциальными поставщиками.

Компания, применяющая аутсорсинг в своей стратегии, должна быть информирована о действиях конкурентов. Поэтому были проведены рыночные исследования компаний-конкурентов. Ниже рассмотрим результаты этого бенчмаркинга, его в 1979 г. начала применять корпорация Xerox в качестве инструмента управления. Для его практического использования в российских условиях необходимо учитывать ряд методических рекомендаций, которые базируются на международном опыте. В частности, необходимо иметь возможность собрать достоверную информацию о компаниях-конкурентах, вникнуть в сущность бизнес-процессов и научиться анализировать их отдельные части, обеспечить систематическую работу по бенчмаркингу и обмен результатами проведенных исследований.

Для сравнения показателей ОАО "Энергомаш" было выбрано пять предприятий, имеющих значительную долю на рынке данной продукции. Из них три имеют структуру и менеджмент, характерные для постсоветских крупных предприятий. Два предприятия относятся к разряду малых (по российскому законодательству) и имеют опыт работы на рынке более 10 лет. Было выделено 29 функций, которые могут быть переданы в аутсорсинг.

На основе информации о деятельности компаний были определены бизнес-процессы, которые на этих предприятиях выполняются самостоятельно, и бизнес-процессы, которые передаются в аутсорсинг.

На основе информации о численности сотрудников, доле рынка и количестве новых изделий, освоенных этими предприятиями, был рассчитан удельный вес бизнес-процессов, переданных в аутсорсинг.

В ходе исследования было установлено, что все пять компаний проводят маркетинговые и рекламные кампании своими силами. При этом только ЗАО "Энергомаш" передало в аутсорсинг разработку фирменного стиля и сайта. За счет профессиональных решений в этих областях ЗАО "Энергомаш" получило ряд конкурентных преимуществ. В частности, растет число клиентов, получивших информацию, размещенную на сайте. Кроме того, красочные упаковки, отвечающие стилю компании, производятся на основе аутсорсингового договора. Эти упаковки делают привлекательной и легкоузнаваемой продукцию, производимую компанией ЗАО "Энергомаш", в отличие от других компаний, самостоятельно производящих упаковку или не пользующихся индивидуальной упаковкой.

Крупные постсоветские предприятия не спешат даже неэффективные и непрофильные бизнес-процессы передавать специализированным фирмам. При этом следует отметить, что передача подрядчикам некоторых бизнес-процессов этих компаний - вынужденная мера, а не стратегическое решение. Эти предприятия использовали услуги внешних исполнителей не с целью сокращения расходов и достижения конкурентных преимуществ на приоритетных направлениях своей деятельности, а потому, что не располагают возможностями для самостоятельного выполнения этих бизнес-процессов в настоящее время.

Следовательно, можно сделать вывод, что большие постсоветские предприятия ведут стратегию инсорсинга (от английского слова sourcing - "внутренний источник"). Они пытаются сохранить или даже освоить бизнес-процессы, которые не являются для них основными и по которым у них нет конкурентных преимуществ. При этом, несмотря на полный контроль всего производственного процесса, эти предприятия в результате распыления своих ресурсов не могут достичь конкурентных преимуществ на главных направлениях деятельности.

Два других конкурента ЗАО "Энергомаш" также идут по пути расширения числа выполняемых бизнес-процессов и фактически проводят политику инсорсинга. Однако по причине скромных финансовых возможностей они более тщательно проводят экономические расчеты при освоении новых для себя бизнес-процессов.

Многочисленные примеры банкротств и наличие убыточных производственных предприятий во многом стали результатом того, что руководство не может наладить применение аутсорсинга для снижения затрат и наращивания конкурентных преимуществ.

При этом нельзя утверждать, что инсорсинг - это неправильное решение. В тех случаях, когда он позволяет усилить конкурентные преимущества предприятия, его надо применять. Кроме того, инсорсинг необходим, когда вспомогательные бизнес-процессы невозможно передать в аутсорсинг из-за отсутствия потенциальных аутсорсеров (или их ненадежности).

Поэтому можно сделать вывод о том, что ни один из конкурентов ЗАО "Энергомаш" не проводит политики аутсорсинга бизнес-процессов, из-за чего снижается их доля рынка и они отстают по показателям освоения новых изделий от ЗАО "Энергомаш". Главный вывод исследования: стратегия применения аутсорсинга в деятельности ЗАО "Энергомаш", принятая руководством предприятия, показала практическую значимость. Компания динамично развивается, увеличивает свою долю на рынке изделий автоэлектроники. Сосредоточившись главным образом на тех направлениях, которые обеспечивают конкурентные преимущества, была получена возможность освоения ежегодно значительного количества новых изделий. Это становится особенно очевидно при сравнении с динамикой развития конкурентов, которые стараются выполнять все бизнес-процессы самостоятельно.

Однако компания не останавливается на достигнутом и внедряет принципы аутсорсинга в сферу международного бизнеса, используя возможности мирового рынка. Очень высокие темпы роста компании (250% за 2 года) убедительно показывают преимущества аутсорсинга для развития ЗАО "Энергомаш". В 2002 г. ЗАО "Энергомаш" направило письменные запросы нескольким немецким фирмам. Были получены ответы об их неготовности в данный момент поставлять в Россию комплектующие. В то же время турецкие фирмы сразу проявили заинтересованность в поставках, но качество и цены, предлагаемые ими, не удовлетворяли требованиям заказчика.

Для того чтобы получить более полную информацию о возможности привлечения иностранных аутсорсеров, "Энергомаш" принял участие во всемирной ярмарке производителей автокомпонентов "Автомеханика-2002" во Франкфурте-на-Майне (Германия). В результате был отобран ряд фирм, готовых поставлять комплектующие (детали штамповки, литья пластмасс и алюминия).

Специалисты ЗАО "Энергомаш" изучили качество образцов продукции, провели сравнительный анализ соотношения "цена - условия поставки - качество" и пришли к выводу, что лучшее бизнес-предложение обеспечивает фирма из Бразилии. Причем цены с учетом таможенных платежей и авиадоставки оказались меньше, чем если бы "Энергомаш" изготовил оснастку и сам начал производство этих деталей. Это объясняется тем, что в Бразилии данный вид работ (изготовление оснастки, штамповка, литье) выполняется на современном оборудовании по усовершенствованным технологиям, а уровень заработной платы невысок по сравнению с европейскими странами.

Таким образом, благодаря привлечению аутсорсера из дальнего зарубежья "Энергомаш" получил возможность запустить в производство ряд новых изделий, сэкономить значительные финансовые и временные ресурсы, повысить их конкурентоспособность за счет снижения себестоимости.

Данный пример успешного развития малой отечественной производственной компании убедительно показывает широкие возможности для применения аутсорсинга в России.

Аутсорсинг эффективен, когда проводится постоянный анализ хода выполнения соответствующих договоров. Если анализ показывает, что аутсорсер не обеспечивает качество, не соблюдает сроков поставок, что происходит утечка информации и т.п., то руководству предприятия-заказчика необходимо срочно внести коррективы или отказаться от передачи бизнес-процессов данному аутсорсеру. В частности, ЗАО "Энергомаш" было вынуждено некоторые поставки комплектующих доверить аутсорсеру из Бразилии. Таким образом, процессы глобализации захватывают даже небольшие производственные компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гаджинский А.М. Практикум по логистике: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 212.

2. Гембл П., Вудкок Н. Маркетинг взаимодействий с потребителями. М.: Фаир-Пресс, 2002.

3. Голубков Е.П. Использование Интернета в маркетинге // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. N 3.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ЗАО "ГроссМедиа Ферлаг", 2004.

5. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. С. 272.

6. Людковская А., Промптова О. Ведомости: Развитие бизнеса. 21.01.2002.

7. Пименов Ю.С. Использование Интернета в системе маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. N 1.

8. Сент Ж. Компас промышленной реструктуризации. 2004.

9. Смехова А.А. Введение в логистику. М.: Транспорт, 1999.

10. Траут Дж., Райс Э. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2002.