Заключение

Давайте вспомним, что в этой главе мы начали теоретические построения с указания на суще­ствование двух аспектов создания знания организацией: эписте­мологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологи­ческий аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс трансформации знания из неформализованного в формализован­ное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформа­ции — социализацию, экстернализацию, комбинацию и интерна-лизацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль. Мы описали пять организационных условий — намерение, встряс­ку/хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее раз­нообразие, при выполнении которых четыре способа транс­формируются в спираль знания.

Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразу­мевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в зна­ние группового и организационного уровней. Уровни эти зави­симы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии. И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем случае — в пятифазном процессе создания организационного зна­ния: распространении неформализованного знания, создании кон­цепции, ее проверке, построении архетипа и переходе знания на другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологи­ческом измерении при развитии знания, например, при перехо­де знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять дос­таточных условий обеспечат развитие процесса и развертывание спирали.

Процесс трансформации в пределах двух описанных спира­лей знания — ключ к пониманию нашей теории. Представьте взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологиче­ском спираль идет вверх, в онтологическом — совершает цикли­ческие движения слева направо и опять влево. И конечно же, динамическая природа нашей теории может быть изображена как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Ин­новации — результат такого взаимодействия.

Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?

Несмотря на странные титулы, люди, с которыми вы встречаетесь на конфе­ренциях, просто замечательны. Они открыты, искренни, они хотят поделить­ся с вами тем, чем они занимаются. Они напоминают вам людей, которые во­влечены в новое дело и возбуждены своей работой. Но, кроме того, какое-то время они могут потратить на то, чтобы выслушать вас и узнать, как обстоят дела у вас и в вашей организации. Они охотно идут на контакт с вами.

Больше всего на свете они на самом деле верят в управление знаниями. Они говорят о том, что все должно быть иначе. Они уверены в том, что могут дать своему бизнесу огромные преимущества в конкуренции. Но они не меч­татели, витающие в облаках. Они строго следуют логике бизнеса и нуждам своих организаций. Они расскажут вам, насколько непосредственно то, что они делают, связано с целями их организации. Они расскажут о доходах, они могут привести цифры, а иногда — примеры.

В этой главе мы поближе познакомимся с этими людьми, наделенными но­выми и необычными титулами. Должность менеджера знаний во многих организациях — это новая роль. Поэтому мы рассмотрим то, откуда берутся эти новички корпоративного мира, что они делают и на что они похожи.

Директор по управлению знания­ми (chief knowledge officer) - это должностное лицо высшего ранга, роль которого состоит в усилении действия знаний, обычно благодаря программе управления знаниями. Иногда на эту должность кто-то на­значается исполнительным директо­ром. Уровень директора по управ-т лению знаниями соответствует уров­ню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям.

Кто-то должен делать это

Некоторые директора по управлению зна­ниями (chief knowledge officers, CKO) — са­моучки. Джеймс Маклин (James МсКееп) и Сэнди Стэплз (Sandy Staples) из Centre for Knowledge-Based Enterprises (Центра ин­формационных предприятий) в Queen's University (Королевском университете) Ка­нады выяснили, что 25% изученных ими СКО создали свою работу самостоятельно. Эти СКО часто даже сами пишут свои должностные инструкции, хотя у большин­ства из них таких инструкций нет вовсе. Однако оставшаяся часть — это позиции директоров по управлению знаниями, ко­торые были созданы исполнительными ди­ректорами (Chief Executive Officer, CEO).

Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучени­ем» (chief learning officer, CLO). Дирек­тор по управлению обучением также является одним из первых руководите­лей корпорации. В отличие от дирек­тора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по упра­влению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был гла­вой образовательного центра GE.

Такие исполнительные директора изму­чены внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Лью Платт (Lew Platt), сначала занимавший пост ис­полнительного директора в компании Hewlett-Packard, жаловался на то, что его организация не знает, какими знаниями она обладает. Или же корпорация, возмож­но, прошла процесс реорганизации, слия­ния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как уляжется пыль, не знают, какими знаниями органи­зация все еще обладает и как выяснить, ка­кими именно.

Как представляется, для всех этих ис­полнительных директоров в этом нет ниче­го хорошего. Их клиенты с каждым днем становятся все более требовательными. Однако, пока клиенты становятся более требовательными, организация теряет свои способности использовать собственные познания для удовлетворения требований клиентов и развития собст­венного бизнеса. Несмотря на рост баз данных с жалобами клиентов, ниче­го не удается исправить.

Так все и продолжается. Плохое управление знаниями — это основная причина бесконечного списка проблем, мучающих исполнительных дирек­торов. Они убеждаются в том, что ответ на проблемы — эффективное ис­пользование знаний, однако, как кажется, организация не способна к коор­динированным действиям. В этот момент организация вызывает на помощь специалиста по управлению знаниями.

Возможно, вы заявите, что в вашей организации уже идет работа по упра­влению знаниями. Я была бы удивлена, если бы никакого управления зна­ниями в ней не было вовсе. Расскажите о понятиях управления знаниями, и люди вскоре признают, что они занимались этим еще до того, как им об этом рассказали. К сожалению, это не значит, что вы сумели избежать существен­ных просчетов или же сумели не пропустить не менее существенных возмож­ностей. Именно этот момент заставляет исполнительных директоров в самых разных организациях брать на работу директоров по управлению знаниями.

Некоторые из вас могут быть недовольны тем, что исполнительные дирек­тора берут на работу директоров по управлению знаниями. Вы можете заме­тить, что если знание сделать задачей одного лишь директора по управлению знаниями, все остальные окажутся ни при чем. Вокруг знаний, которые должны быть доступны всем, появятся дополнительные рогатки. Некоторые даже заявят, что таким образом мы можем прийти к самым ужасным вариан­там бюрократии — к непластичному мышлению и возведению закрытых феодальных владений.

Действительно, в идеальном мире каждый должен был бы заниматься уп­равлением знаниями. Однако мы живем не в идеальном мире. Создание по­зиции директора по управлению знаниями, назначение на него какого-то конкретного человека и вменение ему ответственности — это проверенный временем способ наконец-то попробовать решение на вкус. (А также на нюх и на ощупь.) По крайней мере на первых порах назначение особого ответст­венного лица поможет привлечь внимание к вопросам, связанным со знани­ями. Еще более важно то, что директор по управлению знаниями может по­лучить мандат на проведение операций и, тем самым, ресурсы, что позволит организации понять всю значимость управления знаниями.

Некоторые директора по управлению знаниями выбирают средний путь. Они говорят, что их работа — временная. Они должны будут запустить ход работ, выполнить экспериментальные программы и постепенно построить основную программу. Затем команда по управлению знаниями может уйти или же распределиться по разным разделам корпорации, включаясь в их те­кущую работу. Другой подход состоит в позиционировании группы по упра­влению знаниями в качестве независимого исследовательского центра, воз­можно — в качестве дополнительного бизнеса.

Возможно, что позже появится случай объявить войну выигранной, распу­стить генералитет и войска, а затем отпраздновать победу. Только не надейтесь на блицкриг. Составление базовой программы и создание инфраструк­туры может занять несколько лет даже при наличии самых лучших антибюрократических намерений.

Роль директора по управлению знаниями пока еще столь нова, что трудно сказать, какой из вариантов наилучший. Каждой организации самой прихо­дится решать, что ей нужно.