- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Рассмотрим пункт отправления
Постарайтесь вникнуть во все просчеты, которые могут помешать организации достичь стратегических целей или целей управления знаниями. При разговоре с людьми обращайте внимание на то, что вызывает у них болезненную реакцию. Я знаю, что намеренный поиск такой реакции покажется вам чем-то омерзительным (так что можно придумать еще один корпоративный титул — Вурдалак Управления Знаниями). Хорошо, вы можете назвать это просто поиском проблем. Но как ни называй — поиском проблем или болевой реакции, — такой поиск открывает возможности для улучшения. Здесь-то у вас и появляется шанс предложить идеи, направляющие действия, которые могут превратиться в крупную победу всей организации и окончательное доказательство значимости управления знаниями.
Оборотная сторона любой проблемы — это значимый благоприятный случай. Это не шанс что-то исправить, а шанс сделать что-то новое. Вот некоторые из подобных возможностей:
- введение новой линейки товаров или услуг или какое-либо рисковое предприятие;
- изменение, направленное на открытие нового рынка;
- реструктуризация какого-либо подразделения организации;
- другая серьезная проблема, например, внедрение методологии Six Sigma;
- слияния, приобретения или совместные предприятия;
- крупные изменения в высшем руководстве, возможно, новый исполнительный директор.
Благоприятные возможности, неважно, какие именно, дают вам шанс ис-пользовать знания так, чтобы получить решающее преимущество. Так поступила компания НРС, когда она расширила возможности североамериканского подразделения SAP.
Другой способ анализа пункта отправления — это оценка знаний организации и поиск просчетов в критических знаниях. Так поступила НРС, задав вопрос судьям последней инстанции, то есть клиентам. Я, кроме того, предлагаю поговорить с поставщиками. Им также известно, где именно в знаниях существуют пробелы. Ведь они постоянно натыкаются на них.
Спросите клиентов и поставщиков, как они оценивают бизнес, который они ведут вместе с вами. Получают ли от вас знания, нужные, чтобы эффективно сотрудничать с вами? Могут ли они найти нужных людей и нужную информацию в вашей организации, когда им это действительно нужно?
К числу наиболее информативных комментариев, которые я когда-либо слышала, относится комментарий, принадлежащий одному клиенту, который сказал, что наша организация напоминает ящик с многочисленными отделениями. Проблема состояла в том, что клиент не знал, где в этом ящике искать то, что ему нужно. Не знали этого и наши сотрудники. В конечном счете, не имело значения, что мы знаем, ведь клиент не мог найти то, что ему нужно, Использование карт знаний может помочь вам обнаружить проблемы в критических знаниях. Они могут помочь вам задать базовый план и определить:
- какая информация есть в вашей организации;
- как она может быть найдена;
- какие экспертные знания существуют в вашей организации и где именно;
- какие важные экспертные знания существуют за пределами вашей организации и где именно;
как получить к ним доступ;
- каковы лучшие источники информации — как внешние, так и внутренние.
Анализ внешних или внутренних для данной организации знаний может создать сложности для вашего продвижения вперед. Одно из отличий организаций состоит в том, какие именно знания они ценят - внутренние или внешние. Некоторые организации проявляют- ксенофобию, отбрасывая внешние знания.. Другие ударяются в противоположную крайность, придавая значимость только внешним знаниям. Некоторые могут ценить и те, и другие знания. Будьте готовы к этому моменту как к потенциальному препятствию. Однако в конечном счете нужно настаивать на использовании обоих источников знаний.
Как только вы создали карту знаний, вы должны выяснить следующее:
- какие критические мероприятия должно предпринять данное подразделение;
- какие решения люди в этом подразделении должны принять, чтобы выполнить свою работу;
- какая информация им нужна, чтобы принять эти решения и выполнить эту работу. Такая информация может быть явной, кодифицированной в том или ином виде. Также она может быть неявной, поступающей от других людей.
Использование карт знаний было ключевым методом групп создания решений в НРС. Оно помогло им сосредоточиться на том, какие именно знания важны и какие существуют способы управления ими.