- •Тема 1. Управление маркетингом как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
- •Сущность управления маркетингом
- •1.2. Возможности и угрозы рыночной среды
- •1.3. Понятие тактики управления маркетингом
- •1.4. Необходимость учета особенностей этапов жцт
- •1.5. Основы построения системы и принципов управления маркетингом
- •Тема 2. Исследование конкурентных преимуществ, уровня конкурентоспособности товаров и предприятий
- •2.1. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
- •2.2. Закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда
- •2.3. Анализ уровня конкурентоспособности товаров
- •2.4. Анализ уровня конкурентоспособности предприятий
- •2.5. Классификация конкурентных преимуществ объектов
- •2.6. Механизм действия закона конкуренции
- •Тема 3. Основные подходы к выбору стратегического маркетингового направления развития предприятия
- •3.1. Анализ факторов определяющих интенсивность конкурентной борьбы в отрасли
- •3.2. Оценка привлекательности рынка
- •3.3. Матричные модели определения места предприятия в конкурентной среде
- •3.4. Выбор стратегии на основе анализа соотношения издержек и дифференциации продукции
- •3.5. Анализ конкурентных преимуществ, предлагаемых ж.Ж.Ламбеном (матрица соотношения цен и издержек на единицу продукции)
- •3.6. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
- •Тема 4. Характеристика корпоративных стратегий управления маркетингом
- •4.1. Классификация корпоративных стратегий
- •4.2. Характеристика силовых стратегий
- •4.3. Нишевые стратегии
- •4.4. Приспособительные стратегии
- •4.6. Стратегия диверсификации
- •4.7. Пионерская (зксплерентная) стратегия
- •4.8. Стратегия ресурсосбережения
- •4.9. Стратегии роста для текущих рынков
- •4.10. Стратегии роста для новых рынков
- •4.11. Стратегии консолидации
- •4.12. Комбинированные стратегии
- •Тема 5. Стратегии управления товарным портфелем
- •5.1. Анализ товарной линии
- •5.2. Характеристика портфельных стратегий
- •Тема 6. Управление маркетингом на функциональном уровне
- •6.1. Сегментация рынка
- •6.2. Анализ макросегментации
- •6.3. Определение целевого рынка
- •6.4. Анализ значимости
- •6.5. Тестирование сетки сегментации
- •6.6. Поиск новых сегментов
- •6.7. Стратегии охвата базового рынка
- •6.8. Эволюции базового рынка
- •6.9. Анализ микросегментации
- •6.10. Сегментация рынка промышленных товаров
- •6.11. Правила эффективной сегментации
- •6.12. Выбор целевых сегментов
- •6.13. Стратегии позиционирования
- •Тема 7. Управление маркетингом на инструментальном уровне
- •7.1. Управление товарным ассортиментом
- •1. Разработка стратегических направлений деятельности
- •2. Разработка общей концепции развития
- •9. Разработка производственного плана
- •10. Оценка финансовых возможностей
- •3. Проверка концепции
- •4. Отбор идей
- •5. Оценка технических возможностей предприятия
- •6. Выпуск пробной партии товара
- •7. Рыночное тестирование товара
- •8. Маркетинговое планирование
- •11. Запуск производства
- •7.2. Анализ адекватности продукта требованиям рынка
- •7.3. Маркетинговые стратегии и задачи ценообразования
- •7. 4. Оценка эластичности спроса по цене
- •7.6. Ценовая стратегия и выбор программ ценообразования.
- •7.7. Управление каналами распределения
- •7.7. Управление коммуникационными мероприятиями
- •Тема 8. Функциональные связи маркетинга на предприятии
- •Тема 9. Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии
- •9.1. Анализ конкурентной среды и привлекательности рынка
- •9.2. Состав и содержание маркетинговой стратегии предприятия
- •9.3. Структура тактики поведения предприятия
- •9.4. Формирование портфелей новшеств и инноваций
4.9. Стратегии роста для текущих рынков
6. Это один из аспектов корпоративных стратегий. Стратегии роста для текущих рынков можно разделить на следующие:
-
стратегия проникновения на рынок;
-
стратегия развития продукта;
-
стратегия вертикальной интеграции.
Стратегия проникновения на рынок.
Основана на интенсификации усилий маркетологов по увеличению объемов продаж на существующих рынках с применением рычагов снижения цен, интенсификации коммуникативной политики рекламы и т.д.) и др.
Использование данной стратегии существенно ограничивается финансовыми возможностями предприятий. Не всегда данная стратегия приносит прибыли в короткий промежуток времени, но обязательно должна сопровождаться увеличением объема продаж. Если увеличение объема продаж не происходит, то применение данной стратегии не целесообразно.
Стратегия развития продукта.
Предполагает предложение новых товаров на существующих рынках. Эту стратегию можно использовать, если:
-
Установлено, что потребители не полностью удовлетворены предлагаемым ассортиментом товаров.
-
Расширение длины товарной линии влечет за собой новые более конкурентоспособные товары.
-
Предлагаемые товары производятся с использованием новых прогрессивных технологий.
-
Расширение товарной линии направлено на удовлетворение потребностей существующих специфических сегментов рынков.
Стратегия вертикальной интеграции.
-
Предполагает концентрацию в фирме-производителе функции поставщиков (интеграция назад).
-
Если фирма расширяет свои функции за счет выполнения обязанностей продавцов, дилеров, то эта стратегия называется интеграцией вперед.
Факторы, препятствующие вертикальной интеграции:
-
нормативные (законодательные) акты;
-
факторы внешней среды.
4.10. Стратегии роста для новых рынков
Различают следующие стратегии:
-
Стратегия развития рынка.
-
Стратегия расширения рынка.
-
Стратегия диверсификации.
-
Стратегия стратегического альянса.
Развитие рынка.
Заключается во внедрении существующих продуктов на новые рынки. Используется в том случае, если стратегии для существующих рынков не дают положительного результата.
Расширение рынка.
Заключается в продвижении фирмы в новые географические регионы.
Диверсификация.
Предусматривает вывод новой продукции на новые рынки. Целесообразна, когда:
-
невозможно найти другие возможности роста на существующих рынках для существующих продуктов;
-
фирма имеет не стабильные объемы продаж и доходы, так как оперирует на рынках с нестабильной внешней средой;
-
фирма обладает значительным финансовым, кадровым и производственным потенциалом и стремится завоевать с использованием этих преимуществ наиболее выгодные рынки.
Диверсификация – это дорогостоящий, сложный процесс, который должен быть использован при отсутствии возможности другого пути развития.
Стратегические альянсы.
Используется предприятиями, которые объединяют усилия 2-3-х юридически самостоятельных предприятий для повышения уровня конкурентного преимущества в определенной сфере деятельности. Образование холдинговых компаний – пример этой стратегии.
Условия, в которых целесообразно создание стратегического альянса:
-
развитие новых сетей распределения товара (создание торговой сети);
-
освоение новых технологий производства продукции;
-
развитие производственных мощностей и обмен технологиями.