5. Метод дерева решений

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР. Метод «дерева решений» использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графичес­кое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предпо­лагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по­зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него.

Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 23. Данный метод хорошо сочетается с экспертными метода­ми, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих про­цессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется об­ширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Рисунок 23 – «Дерево решений»

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»:

1 — составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 — формулирование проблем как разность между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7 — разработка вариантов основных решений и их предполага­емая эффективность;

8 — разработка вариантов детализирующих решений для каж­дого варианта основных решений;

9 — разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирую­щих решений и т.д.;

10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

12 — практическая реализация выбранного варианта сочета­ний решений.

Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разра­ботке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений.

Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффектив­ности УР и достижения цели.

Тема 7 социально-психологические аспекты пождготовки и реализации управленческих решений

7.1 Социально - психологический фактор при разработке управленческих решений

7.2 Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений

7.3 Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений

7.1 Социально - психологический фактор при разработке управленческих решений

В процессе подготовки и реализации УР (ПРУР) руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие потенциальных ис­полнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит от соци­ально-психологической проработки УР, задача которой заключает­ся в обеспечении согласованности потребностей и интересов управ­ляющей и управляемой системы, достижения требуемого уровня социальной справедливости. УР без элементов согласованности бу­дут подобны упомянутым в эпиграфе ящикам без наименования.

Социально-психологическая согласованность может быть отра­жена в тексте управленческого решения как его составная часть либо создана в процессе подготовки и реализации этого решения как внешняя аура (рисунок 25).

Рисунок 25 – Результаты воздействия УР на исполнителя

Для первого варианта в текст УР, наряду с констатирующей и распорядительной частями, вводят социально-психологическую часть. Таким образом, текст УР несколько расширяется. При втором варианте руководитель формирует социально-психологическую согласованность за счет дополнительных меро­приятий организационного, экономического, социального и пси­хологического характера. Например, руководитель убеждает испол­нителей в актуальности УР или сам принимает активное участие в подготовке УР. Согласованность реализуется за счет использования социологи­ческих и психологических методов управления при реализации УР. Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для человека — это потребность в порядке, стабильности, инфор­мации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и самопроявлении. К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и приба­вочный продукт.

Убыстряющийся темп хозяйственной деятельности предъявляет повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибко­сти и неординарности мышления. А это повышает значимость соци­ально-психологических методов.

Социальные и психологические методы достижения взаимодействия при ПРУР

Любая компания представляет набор социальных групп по воз­расту, личностным качествам, профессионализму. УР должно опи­раться на все социальные группы для обеспечения взаимодействия между участниками ПРУР. Для этого необходимо управлять соци­альной адаптацией и социальной мобильностью персонала. Соци­альная адаптация заключается в привитии навыка индивиду к совместной работе с другими работниками по установленным в ком­пании формальным и неформальным правилам. Социальная мобиль­ность проявляется в способности индивида менять свое место в горизонтальной или вертикальной иерархии производственных отно­шений. Для достижения социальной адаптации и мобильности ра­ботников используют:

1. Методы управления социально-массовыми процессами основа­ны на теории систем и объективных законах организации: законе синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. Они полезны для больших коллективов исполнителей УР, например, для разработчиков партийных программ, экономи­ческой стратегии развития больших компаний.

2. Внутригрупповые и 3) индивидуально- личностные методы основа­ны на внушении, деловой беседе, деловом слове, деловой игре, личном примере руководителя, наставлении, обучении, принужде­нии, разъяснении, совете и убеждении. К ним относятся методы повышения социально-производственной активности, налаживания коммуникаций, морального стимулирования и мобилизации.

Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (фун­кциональные) отношения формируются, исходя из должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений админи­страции. Формальные отношения закрепляются в виде функциональ­ных или организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются меж­ду собой до уровня компании, то есть имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию этих отношений для формирования сплоченного коллектива.

Для улучшения взаимодействия при ПРУР используют следую­щие методы:

1. Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как из­вестно, существует деление работников на две группы: X и Y. Груп­па X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не лю­бят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, вы­сокопрофессиональных руководителей, обладающих способ­ностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают боль­шим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к груп­пе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствова­нию в области управленческой деятельности.

2. Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорци­ональности. Основные приемы этого метода:

• количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спон­танное разделение ее на подгруппы по 2-3 человека (напо­минаем о том, что в управлении нет точных цифр, а есть диапазоны);

• в группе должен быть достигнут баланс темпераментов;

• в группе должно быть равновесие по квалификации работ­ников, то есть наличие всего спектра: от ученика до про­фессионала. При наличии только профессионалов социаль­но-психологический климат будет плохим;

• в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения.

3. Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов твор­ческой деятельности, престижности работы и др.

4. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать ис­полнителя в правильности или неизбежности УР руководителя. При­ведем некоторые из них. Руководитель может:

• проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению. После этого исполнитель будет более бла­гожелательно оценивать решение;

• сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравит­ся, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение нужно выполнить;

• уклониться от спора по всему УР или по его частям с ис­полнителем или потребителем решения, чтобы они поду­мали, что руководитель очень уверен в правильности реше­ния или что за этим решением стоит могущественная сила;

• перед объявлением о предстоящем выполнении УР пока­зать исполнителю свое дружеское к нему расположение;

• включить в свое УР какую-то мысль исполнителя и предста­вить это решение как полную реализацию идей потенци­альных исполнителей (при этом можно пожертвовать автор­ством);

• обсудить предстоящее УР с потенциальными исполнителя­ми и включить в текст этого решения их предложения;

• своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше — предлагайте!» Обычно критиковать значительно про­ще, чем готовить и реализовывать УР;

• придать наглядность основным положениям УР, используя возможности мультимедиа, вычислений, мнений авторитетных людей и т.д.;