2. Деловое совещание.

Цель совещания - это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятия решения по вопросу и пр.). Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно.

Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые не удаётся решить в рабочем порядке. Повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведённое на каждый вопрос;

- места и время, где можно ознакомиться с материалом по каждому вопросу.

Заранее разосланная (в крайнем случае - оглашённая), хорошо продуманная повестка совещания даёт возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю - требовать такую отдачу).

Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора - двух часов (больше двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашённых резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно количество приглашённых свести к минимуму.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым, приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на всякий случай попросить находиться на своём рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности исполнить роль "эксперта", "генератора идей", "критика".

Предварительно (за несколько дней) оповещение участников с передачей им повестки дня - важный элемент подготовки совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, предусмотрительно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Руководитель, зная характеры приглашённых, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались друг против друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса

Цели и функции руководителя (председательствующего). Главная цель руководителя ( менеджера ) на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Для её достижения он должен обеспечить от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Руководитель (менеджер) должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого следует не допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения и высказать замечание готовившему вопрос.

Руководитель должен следить, чтобы выступления были корректны; с этой целью можно регулировать их очередность. Руководитель внимательно следит за ходом совещания, контролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.

Если цель совещания заключается в обмене информацией и постановке очередных задач по ходу текущей работы, то в совещании должны участвовать, лишь руководители подразделений. На таком заседании следует коротко рассказать о положении дел, так как не исключено, что некоторые из присутствующих могут быть не знакомы с проблемой в целом. Затем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Если что-то застопорилось, не стоит искать виновных: будет потеряно время на ожесточённые споры, а главное - взаимные обвинения могут расколоть команду. Зато следует чётко сформулировать задачи на будущее.

Если цель совещания - решение конкретной проблемы, то к работе в нём необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой вариант решения данной проблемы. Участников совещания необходимо обеспечить информацией о проблеме, чётко и однозначно сформулировать задачу. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения. Попробуйте мысленно распределить роли между участниками: первый будет вносить предложения, второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий - с другой, четвёртый окончательно сформулирует решение... В том порядке, который вам кажется наиболее верным, и следует предоставлять слово участникам обсуждения.

Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом количестве совещающихся.

Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим его.

Одна из задач руководителя - предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать регламент выступлений.

Совещание, как правило, начинается с вступительного слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей работы.

Можно заранее полностью подготовить текст выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при обсуждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его участникам заседания.

Даже при самой тщательной подготовке совещания вы не добьётесь успеха, если не будете контролировать дискуссию. Для этого возможно применение следующих приёмов:

а) для сохранения единства участников совещания:

- разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

- не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

- защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

б) для мобилизации участников совещания:

- не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

- избегать повторов;

- не оставлять без внимания даже самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

- основываться на фактах;

- записывать вносимые предложения;

- выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих складывалась целостная картина;

г) для активации участников совещания:

- в целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

- высказать одобрительное замечание в адрес участника, внёсшего конструктивное предложение.

Длинные и туманные выступления можно прерывать. Разумеется, делать это следует тактично, не давая волю раздражению, не задевая самолюбия подчинённого, не сковывая его инициативу.

Повторять такой приём не стоит. На первый раз следует набраться терпения и выслушать, что будет говорить этот сотрудник, а на будущее (при подготовке очередного совещания) попробовать провести индивидуальный предварительный разговор. Можно использовать подробное протоколирование, стенографирование или запись на магнитную ленту, а затем в удобной, необидной форме предложить этому подчинённому прочитать или прослушать своё выступление.

В конце совещания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.