2. Деловые переговоры.

Если у вас есть идея, и у меня есть идея, и мы

обменяемся идеями, то у каждого из нас будет по

две идеи.

Б. Шоу

Переговоры - это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий - это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: "Чего мы хотим достичь?", но должны поставить и такой вопрос: "В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?" При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ставит безоговорочное принятие своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение - это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее, это только путь, сама же цель остается где-то впереди.

Эффективность переговоров оценивается не только выгодой, полученной от них, но также результативностью проведения, динамичностью. Всем известно, что каждое решение ограничено во времени и по истечении какого-то часового отрезка становится менее важным или абсолютно бесполезным. Поэтому разумность переговоров предостерегает и от затягивания принятия решения, так как это может привести к тратам. Траты эти не могут перейти определенной границы, но они неизбежны, и та сторона, которая готова пойти на уступки, которая более мобильна, получает моральное преимущество.

Как уже было сказано выше, перед началом переговоров необходимо к ним приготовиться. Начало разговора в условиях недостатка информации несет в себе риск потери всяких шансов. Не начинайте также, если вами овладели эмоции. Когда это произошло в процессе, возьмите паузу, успокойтесь. Гнев, сомнения, смущение ясно показывают сопернику ваши слабые стороны, и опытный хладнокровный человек всегда сумеет этим воспользоваться.

Не вступайте в переговоры, если существуют другие способы достижения цели.

Существуют и другие способы заставить окружающих поступать так, как нам бы этого хотелось.

Однако они бывают гораздо более эффективными, чем долгие обсуждения. К этим способам стоит прибегнуть, когда ваш собеседник находится в подчиненном, зависимом от вас положении. Вы ведь не будете вступать в переговоры с ребенком. Так и в бизнесе: существуют ситуации, когда долгие рассуждения излишни.

Если переговоры все-таки необходимы, задайте себе четыре основных вопроса:

1. Чего я хочу достигнуть?

2. Что хочет получить вторая сторона?

3. Какие уступки я мог бы получить в процессе переговоров?

4. Какие уступки получу?

Четыре вопроса — четыре стадии переговоров: приготовление, обсуждение, предложение и реализация.

Что все-таки заставляет людей вступать в переговоры, общаться? У всех нас разные желания, по их можно подвести под семь основных групп потребностей, как это сделал Абрахам Маслоу (А. Маслоу «Мотивация и личность»).

1. Потребности физиологические.

2. Потребность безопасности.

3. Потребность любви и причастности.

4. Потребность признания.

5. Потребность самореализации (внутреннее желание достичь того, чего человек в состоянии достичь).

6. Потребность знания и понимания.

7. Потребности эстетические.

В процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию. Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны соответствующим образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров, на их оценку возможных исходов переговоров. Ведя переговоры, их участники могут указывать либо на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме того, члены каждой делегации информируют своих партнеров по тем или иным вопросам собственной позиции, тем самым открывая ее, в то время как другая часть позиций по ряду соображений является закрытой.

Итак, выделяются четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров при их ведении:

- открытые позиции;

- закрытые позиции;

- подчеркивание общности в позициях;

- подчеркивание различий в позициях.

В ходе переговоров полезно иметь ввиду следующие вопросы:

- на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;

- достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции;

- есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;

- каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров, какие-либо иные причины).

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры "острием экономических отношений". Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

В отличие от зарубежных коллег, которые с юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях - это просто растерянность, в других - наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один - научиться искусству ведения переговоров.

Некоторые правила техники ведения деловых переговоров.

1. Следует избегать высказываний, унижающих партнера, придерживаясь правил этикета. В крайнем случае – лучше прервать переговоры ( но не делать негативных оценок )

2. Не игнорируйте мнение собеседника. Диалог эффективен только при умении слушать. Значительно снижают результат высказывания, которые вытекают из мыслей самого слушающего, но затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником, то, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказывания пренебрегают.

3. Не допускайте назойливых выспрашиваний. Если собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, ясно стараясь разузнать что – то , не объясняя свои цели, установите с ним цели и задачи переговоров или объявите перерыв для консультации с руководством.

4. Не следует делать замечания в ходе беседы. В ходе разговора собеседник часто пытается направить ход беседы в нужное ему русло.

5. В ходе переговоров, допускаются уточнения. Если вы неверно определили то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить вас.

6. Не допускайте перефразирования , так как перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное противоречие или главная идея.

7. Следует развить мысль партнера только в заданных рамках. В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль партнера , можно добавить то, что готов был сказать партнер, но не сказать. Можно вывести следствие из слов партнера, уточнить то, что он имел в виду.

8. Не допускайте описания эмоционального партнера.

9. Правильно выбирайте момент подведения промежуточных итогов. Это уместно после особенно длительной реплики партнера.

Иногда переговоры ведутся нечестно. Для этого используются обман и тактика позиционного нажима.

Обман - распространенный трюк – заведомо ложные утверждения по поводу достоинств предмета договора. Если у вас появились сомнения – проверяйте факты, но позаботьтесь, чтобы это не воспринималось как выпад против личности партнера. В этом состоит принцип ведения переговоров по принципу доверие – недоверие.

Тактика позиционного нажима – чаще всего выражается в отказе от переговоров или угрозе их прекратить . Выходом из ситуации может явиться предложение обсудить причины такого поведения партнеров. Если это уловка, целью которой является принуждение вас к серьезным уступкам, а не действительное расхождение интересов, то конструктивным выходом может стать ваша принципиальная позиция, демонстрирующая несогласие вести переговоры на каких – либо предварительных условиях. Тем более, что, как правило, переговоры на таких условиях ставят вас в заведомо невыгодное положение.

Характеристика подходов ведения переговоров.

Мягкий подход	Жесткий подход	Принципиальный подход ( с учетом интересов сторон)
1	2	3
Участники - друзья	Участники - противники	Участники вместе решают проблему
Цель -соглашение	Цель - победа	Цель – разумный результат, достигнутый Эффективно и дружелюбно
Делать уступки для культивирования отношений	Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений	Отделять людей от проблем
Придерживаться мягкого курса в отношении с людьми и при решении проблемы	Придерживаться жесткого курса В отношениях с людьми и при решении проблем	Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблем
Доверять другим	Не доверять другим	Продолжать переговоры независимо от степени доверия
Легко менять свою позицию	Твердо придерживаться своей позиции	Концентрироваться на интересах , а не на позициях
Делать предложения	угрожать	Анализировать интересы
Раскрывать свои карты	Сбивать с толку в отношении подспудной мысли	Избегать возникновения подспудной линии
Допускать односторонние потери Ради достижения соглашения	Требовать дивидендов в качестве платы за соглашение	Обдумывать взаимовыгодные варианты
Искать единственный вариант: тот, на который участники пойдут	Искать единственный вариант, тот, который нуден вам	Разрабатывать многоплановые варианты выбора: решать позже
Настаивать на соглашении	Настаивать на своей позиции	Настаивать на применении объективных критериев
Пытаться избежать состязания воли	Пытаться выиграть в состязании воли	Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли
Поддаваться давлению	Применять давление , настаивать на своей позиции	Размышлять и быть открытым для доводов других ; уступать доводам, а не давлению