- •Содержание Введение………………………………………………………………….…6
- •Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.
- •Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.
- •Часть 1. Вопросы становления кадровых служб предприятия
- •Раздел 1. Теоретические взгляды на управление персоналом. История развития.
- •Глава 1. Основные школы управления. Становление науки управления персоналом.
- •Глава 2. Современные концепции управления персоналом. Теоретические подходы.
- •Раздел 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами организации.
- •Глава 1. Специфика человеческого ресурса организации. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
- •Глава 2. Стратегия управления человеческими ресурсами.
- •Глава 3. Диагностический подход к управлению персоналом
- •Раздел 3. Организация и структурирование кадровой службы.
- •Глава 1. Кадровая политика организации.
- •Глава 2.Функции и структура кадровой службы.
- •Часть 2. Кадровые технологии
- •Раздел 4. Планирование потребности организации в персонале.
- •Глава 1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.
- •Глава 2. Методы планирования потребности в персонале.
- •Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.
- •Раздел 5. Подбор кадров.
- •Глава 1. Рекрутирование кадров. Основные источники и методы рекрутирования кадров.
- •Глава 2. Отбор кадров. Процедура сбора информации о кандидате на должность. Современные технологии.
- •1.Отказать 2. Нанять 3. Создать резерв
- •Глава 3. Принятие решения об отборе и заключение трудового договора (контракта).
- •Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.
- •Глава 1. Критерии адаптации персонала.
- •Глава 2. Разработка программы адаптации персонала.
- •Часть 1. Заполняется новым работником
- •Часть 2. Заполняется инструктором.
- •Глава 3. Мотивы, стимулы, потребности персонала. Взаимосвязь понятий мотивации.
- •Глава 4.Система мотивации труда работника.
- •Практикум
- •Раздел 7. Оценка результатов труда (аттестация кадров).
- •Глава 1. Основные задачи и значение оценочной деятельности.
- •Глава 2. Показатели и стандарты оценочной деятельности.
- •Глава 3. Основные методы оценки результатов труда работников.
- •Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.
- •Глава 1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.
- •Глава 2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.
- •Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности
- •Раздел 9. Компенсация труда работников.
- •Глава 1. Затраты организации на персонал. Значение и задачи компенсации труда работников предприятия.
- •Глава 2. Прямое и косвенное компенсирование.
- •Глава 3. Основные формы оплаты труда.
- •Пример. В октябре 2005 г. Фонд заработной платы организации составил 200.000 рублей. Рабочий коллектив состоит из 5 работников со следующими установленными кту:
- •Глава 4. Методика расчета кту в бестарифной системе оплаты труда.
- •Раздел 10. Развитие персонала.
- •Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
- •Глава 2. Профессиональное обучение и его методы.
- •Глава 3. Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.
- •Часть 1. Организационный анализ.
- •Часть 2. Анализ рабочих мест
- •Часть 3. Анализ результативности сотрудников?
Раздел 10. Развитие персонала.
-
Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
-
Профессиональное обучение и его методы.
-
Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.
Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации может быть достигнуто путем развития кадров.
Развитие кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.
Таким образом, под профессиональным развитием персонала понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Такие отделы призваны разрабатывать прогнозы по уровню производительности труда работников, необходимой для достижения будущих планов и задач организации и подготавливать программы обучения сотрудников в соответствии с этими прогнозами. Главной целью таких программ станет избавление от тех недостатков, которые вынуждают персонал работать на более низком, по сравнению с желаемым, уровнем производительности. Обучение заставляет работников быть продуктивнее. Программы обучения особенно важны для организаций с застойным или снижающимся уровнем производительности. Они также важны для организаций, которые быстро внедряют новые технологии и соответственно убыстряют процесс устаревания навыков, имевшихся у работников. Другой целью является стремление сделать персонал более гибким и адаптивным. Если организация может увеличить адаптивность своих работников посредством обучения, она может повысить адаптивность организации в целом, увеличивая тем самым шансы на ее выживание и прибыльность. С помощью обучения можно также формировать ответственность сотрудника за свою работу и предприятие в целом.
Ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала – определение потребности организации в этой области. Под потребностью в развитии понимается выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. На практике это находит выражение в следующих мероприятиях:
-
Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).
-
Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).
-
Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.
Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.
Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:
-
Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.
-
Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.
-
Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.
Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы. Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности. В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения. Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).
Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:
-
Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.
-
Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);
-
Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);
-
Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);
-
Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);
-
Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).
Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:
-
Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.
-
Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.
-
Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.
-
Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
-
тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.
Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:
-
стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;
-
желание получить повышение или занять новую должность;
-
заинтересованность в увеличении заработной платы;
-
интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.
Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.