2. Организация технологического процесса.
Организация ТЦ – это комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы м\б любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.
Процесс организации ТЦ составляет неотъемлемую часть цикла управления. Он заключается в следующем: 1) согласование орг. схемы; 2) согласование плана эффективности; 3) поиск инвестора (как правило, это банк в структуре ФПГ); 4) подготовка и согласование нормативных документов; 5) определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия; 6) утверждение даты начала функционирования ТЦ; 7) подписание договоров; 8) назначение управляющего по цепочке; 9) получение денежных средств и начало функционирования.
3. Горизонтальная корпорация.
В те времена, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру. Её плюсы очевидны: у каждого есть место и все понимают какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимаются наверху. Ясность задачи на отдельном месте затмевала и отдаляла видимость общей цели всей организации. Поэтому отдельным подразделениям было в тягость сотрудничать с другими подразделениями. Некоторые компании с 70-х годов стали переходить к матричной структуре, основанной на определённых проектах, пересекающих отдельные подразделения. Но эта модель не затрагивала иерархию и оставляла ответственность и право принимать решения всё равно на верхнем уровне.
Усиливающаяся мировая конкуренция заставила специалистов по орг. планированию искать новые пути. Многие западные корпорации приняли новую горизонтальную форму корпоративной организации. Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления специалистов, которые просто делали себе карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии наверх. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации д\б нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно исключить то, что в менеджменте называется разобщённость.
Есть опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. Современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства практичнее, чем горизонтальные. Перед реорганизацией орг. схемы ФПГ должна понять, какие рынки и какие клиенты её интересуют и путём анализа выяснить, что надо предпринять для удовлетворения этих требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта быстрее, чем раньше.
Концепция горизонтальной корпорации в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Основа горизонтальной корпорации – это ядро менеджеров в таких традиционно ключевых областях, как финансы и людские ресурсы. Хотя и весь персонал организации должен совместно участвовать в много профильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке. Производственные цели должны быть увязаны с удовлетворением клиентов, а не с решением задач прибыльности и интересами акционеров. Горизонтальная структура фокусирует все ресурсы на клиентах.
Для достижения цели процесса практически всегда работает многопрофильная команда. Основная лидирующая группа (менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты) существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. Они не занимаются повседневной деятельностью, которая реализуется самоуправляемыми командами.
Изменения в организации производственного процесса приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу. Этому способствует процедура "оплаты труда на 360 градусов", при которой производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: коллегами и начальством.
Рассматриваемые изменения в орг. структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше.
Процесс перехода от одной орг. системы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если структура управления корпорации организована по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Главное – это взаимное сотрудничество. Отказываться от функционального менеджмента нельзя. Даже защитники горизонтальной корпорации не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Организации крайне редко строятся целиком по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций их совмещают.
В крупных российских компаниях модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды менеджеров. Людей в команду подбирают с таким расчётом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а для постановки крупных задач. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию, показывает, что не надо бояться менять людей до тех пор, пока не будут найдены подходящие именно для этой работы люди. Но наиболее перспективным из числа не прошедших надо дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.
Контроль по мелочам отсутствует. Рабочий принцип для менеджеров здесь состоит в том, что каждый на своём участке должен разбираться лучше, чем руководство, иначе зачем он нужен. Руководитель в результате такого подхода сосредотачивается на самых важных стратегических вопросах.
Оптимизируя круг руководителей, вырабатывающих стратегические решения, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям, включая генерального директора. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю. Затем каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это и есть команда, решающая в горизонтальной корпорации стратегические вопросы.
В управлении особенно в российских условиях важнейшую роль играет финансовое планирование. Для эффективного функционирования, оценки возможности и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причём роль бюджетного планирования постоянно возрастает. Финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распределения ответственности.
Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Политика со стороны правления в отношении подразделений – максимум самостоятельности при жёстком контроле. На российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями и всячески подчёркивая их самостоятельность. Для лучшего контроля ФПГ делится на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов туда выделяются специалисты в определённой области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, технологи, производственники. В каждом комплексе создаются собственные финансово-экономические службы. Внутри ФПГ для того, чтобы жёсткого контроля деятельности подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, м\б введена система командных бюджетов. При этом, каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на направлении. Тех, кто с этим обязательством не справляется, урезают в финансировании, бесперспективные направления закрывают вовсе.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями, можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который составляется на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Централизованной должна быть и служба качества.
Корпоративная эффективность ра
боты каждой команды вычисляется по следующему алгоритму.
1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗ кi) в затратах ФПГ:
ДЗкi = Зкi \ Зфпг, где Зкi – затраты команды , а Зфпг – затраты ФПГ.
2. Вычисляется доля каждой команды (ДПкi) в совокупной чистой прибыли ФПГ: ДПкi = Пкi \ Пфпг, где Пкi – чистая прибыль команды i; Пфпг – чистая прибыль ФПГ.
3. Рассчитывается коэффициент корпоративной эффективности (Ккi) для каждой из команд: Ккi = ДПкi \ ДЗкi.
4. По значению коэффициента корпоративной эффективности команды ранжируются.