7.Прогрессивная модель дисциплинарных наказаний

Модель регулирует дисциплинарные воздействия администрации на работников. Она определяет порядок использования дисциплинарных мер в зависимости от степени нарушения подчиненными действующих в организации нормативов. Диапазон нарушений содержит шкалу их значений от незначительного до весьма существенного. Степень значительности определяется руководителем.

К незначительным нарушениям относятся: опоздания, затянувшиеся перерывы, небрежность в одежде, выражениях и т.д. Незначительные, но частые нарушения, суммируясь, могут квалифицироваться как средние или значительные.

Нарушения средней тяжести могут включать: неумышленный срыв задания, грубость в стрессовом состоянии, прогул по уважительной причине, небольшие «подставки» руководителя и т.д.

Беседа (не документируется)				Легкие Средние Тяжелые	Соответствующие дисциплинарные наказания
	Устное предупреждение (обычно документируется)
		Письменное предупреждение (всегда документируется)
			Испытательный срок, временная отставка (всегда документируется)
небольшие или значительные и частые редкие нарушения нарушения
нарушение правил фирмы или несоответствующее поведение работника

Рисунок 20 – Прогрессивная модель дисциплинарных наказаний

Серьезные нарушения включают умышленные или систематические проступки и нарушения нормативов поведения в компании, такие как воровство, неподчинение, обман, подделка документов, разглашение коммерческой тайны, другие тяжелые проступки (случаи уголовных преступлений расследуются и наказываются отдельно от административных мер).

Увольнение (высшая мера административного наказания)

Руководитель не получает награды за то, что он уволил подчиненного; это вынужденное действие, неприятное обеим сторонам. Увольнение не должно быть неожиданным. Работник не может быть уволен по причине плохой работы, если ему не была представлена оценка этой работы, если с ним предварительно не беседовали и он не получал письменных предупреждений, если ему не давали рекомендаций, как улучшить работу, и необходимое для этого время.

Могут возникать ситуации, когда работник должен быть уволен без предупреждений и испытательных сроков. Примеры:

• воровство имущества фирмы или неправильное использование фондов;

• физические действия по отношению к другим;

• прогулы, факты нетрезвого поведения;

• подлог, фальсификация документов, особенно финансовых;

• демонстративное неподчинение руководству.

Любое увольнение по инициативе администрации, проведенное без предупреждений должно быть тщательно обосновано и документировано. В случае сомнений в обоснованности увольнения – лучше его отложить.

Также следует иметь в виду, что некоторые работники относятся к так называемой защищенной категории, например несовершеннолетний, мать-одиночка, молодой специалист и т.п. По лицам, относящимся к этой категории, имеются законодательные нормы, ограничивающие права администрации. В этих случаях требуется предварительная консультация с юристом.

В любом случае принудительного увольнения работника он, скорее всего, будет предпринимать попытки трудоустройства в другом месте и не исключены запросы (просьбы рекомендаций) с этого места. В ответе на такой запрос указываются только даты приема, увольнения и должность. Если запрашивается причина увольнения, то ответ краткий – увольнение принудительное и никакой другой информации. В случае уточняющих вопросов следует отвечать, что личное дело в архиве (управлении кадров вышестоящей организации) и дополнительная информация может быть выдана по особому разрешению руководства.

Процедура принудительного увольнения включает:

1.Беседу с увольняемым. Кроме него желательно присутствие двух менеджеров, чтобы исключить возможные недопонимания и инциденты.

2.Доведение до сведения работника, что он уволен. Естественно, следует выразить сожаление по поводу того, что вы вынуждены сообщить ему неприятное известие, но не тянуть с объявлением.

3.Объяснение, что причиной этого является отсутствие изменений в его отношении к своим обязанностям, несмотря на предупреждения. Объяснение должно быть справедливым, но твердым. Не должно звучать оправданий и ссылок на личность увольняемого. Если принять решение о принудительном увольнении, то не предлагайте ему подать заявление по собственному желанию и не допускайте этого.

4.Не следует выражать упреки или надежды на исправление поведения, но нужно постараться закончить беседу с увольняемым на положительной ноте.

Реакция увольняемого принудительно

Увольняемый обычно проходит четыре фазы осознания своего положения. Они могут быть отделены друг от друга несколькими днями.

Фаза 1: шок и нежелание признать случившееся. Многие, несмотря на предупреждения, не могут поверить, что подлежат увольнению. Внешние признаки: спокойствие и замкнутость.

Фаза 2: жалость к себе. Уволенный начинает думать, что его обидели, обошлись несправедливо. Внешние признаки: общая подавленность, печаль в глазах, тембре голоса.

Фаза 3: враждебность. Уволенный, приписывает всю вину за случившееся менеджеру, фирме. Он предпринимает попытки восстановиться на работе или получить дополнительные компенсации.

Фаза 4: объективность. Уволенный начинает осознавать истинное положение дел, обдумывать новое трудоустройство, предпринимать соответствующие действия. Внешне его поведение приходит в норму, становится таким, каким было до увольнения.

Увольнение по собственному желанию (прощальное интервью).

При увольнении сотрудника по собственному желанию целесообразно проведение прощального интервью для выявления причины увольнения. Обычно такими причинами являются:

• финансовые соображения (уход на место с более высоким заработком);

• планы продвижения по службе в другой организации;

• личные мотивы;

• неудовлетворенность стилем руководства, конфликты

Увольнения по собственному желанию составляют основную часть текучести кадров, поэтому важно выявлять их причины и принимать по ним меры.

Прощальное интервью должно проводиться кем-либо из администрации, но не непосредственным начальником увольняющегося. Обстановка беседы должна быть благоприятной для откровенности и конфиденциальной. Методы – аналогичны интервью при найме на работу. Желательны вопросы, требующие развернутых ответов; относительно вышеназванных причин увольнения допускаются прямые вопросы. Беседа завершается на положительной ноте.

Работник, который уходит по собственному желанию, должен получить хорошие рекомендации, если у будущего его нанимателя появятся вопросы в этом направлении. Отвечать молчанием или выдавать информацию самостоятельно не следует.

Способы высвобождения персонала применяются, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.

В первую очередь «жертвами» увольнений становятся люди с низкой квалификацией или те, кому легче других найти новую работу. Неоправданные увольнения дезорганизуют, снижают производительность, увеличивают брак, повышают текучесть.

Направления высвобождения:

• прекращение найма, т.е. на освобождающиеся места не принимаются новые сотрудники;

• сокращение продолжительности рабочей недели (дня), отмена совместительства, сверхурочных;

• предоставление неоплачиваемых отпусков; направление на учебу с отрывом от основных занятий;

• использование внутренних венчуров (venture – рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, имеющих идеи, желающих разрабатывать их или сбывать;

• стимулирование ухода по собственному желанию обычно либо досрочно (принцип «зеленых окон»), либо в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);

• аутплейсмент – ряд мер кадровых служб по оказанию увольняемым помощь в трудоустройстве за счет фирмы (анализируется трудовая деятельность увольняемого и ситуация на рынке труда);

• увольнение отдельных работников за различные нарушения;

• массовые увольнения (последнее средство, когда индивидуальных мер недостаточно). Руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

8.Экономическая мотивация персонала влияет на решение людей поступить на работу, а также на текучесть кадров и количество прогулов. Для темы оплаты труда характерны образцы черного юмора, вроде: «Работники стараются не больше того, чтобы их не уволили, а хозяева им платят не больше, чем нужно, чтобы они не ушли с работы». В самом деле, условия оплаты труда ориентируются в первую очередь на условия на рынке труда, а уж потом – на производительность и прибыльность организации. Правда, в последнее время подход к этому вопросу начинает смещаться с оплаты труда (затраченного времени) на покупку результатов труда (т.е. достижений).

Зарплата – денежное вознаграждение работнику за выполненную им работу. Оно призвано экономически мотивировать работу в данном месте с нужным уровнем производительности. Дополнительная экономическая мотивация обеспечивается системой премий и льгот.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

-премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения результативности;

-работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим. Он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Еще одним видом экономической мотивации являются дополнительные льготы, средняя стоимость которых на фирмах США составляет около 40% зарплаты. Из них практически на любой работе предоставляются: оплаченные отпуска, оплата больничных (как правило, частичная), страхование жизни и здоровья, пенсии. Другие льготы (есть не везде): бесплатные кафетерии, беспроцентные ссуды на обучение детей, дошкольные учреждения, бесплатные юридические услуги, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, парковки, творческие отпуска (subbatical).

Обычно одинаковые льготы имеют работники одного уровня. Но не всем они одинаково важны. Например, люди с большими семьями озабочены условиями страхования, льготного медобслуживания; пожилые – пенсионной системой; молодые – получением наличности. Поэтому распространен так называемый «принцип кафетерия», т.е. работнику разрешается выбрать тот пакет льгот, который его больше устраивает.

9.Подготовка руководящих кадров (management development – развитие управляющих, также management training – «натаскивание» на специфические задачи). Подготовка ведется на курсах, семинарах по проблемам управления (лекции, дискуссии и в группах, разбор конкретных деловых ситуаций, изучение литературы, деловые игры, ролевой тренинг), а также посредством ротации по службе (перемещая молодого младшего руководителя в качестве стажера из отдела в отдел (от 3-х месяцев до года). Фирма знакомит перспективного работника с проблемами различных служб, их координацией, неформальными организациями. Особенно популярна ротация в Японии. Практически любой отдел японской фирмы имеет людей, знающих кадры, проблемы и практику работы любой части организации. Когда нужна координация, обе стороны могут понять друг друга и придти к сотрудничеству. Ротация распространяется на всех служащих. Инженера-электрика с проектирования схем могут направить на производство или сборку. Техника каждый год могут переводить на новые станки, в другие подразделения. Руководителей перемещают по всем отраслям бизнеса. Даже география не является препятствием. В результате люди не замыкаются в локальных целях, связывают свой успех не только со специальностью, а с будущим всей фирмы, могут эффективно помочь любым специалистам внутри своей организации.

Еще один важный прием подготовки руководящих кадров в процессе работы применяют американские и европейские фирмы. Дело в том, что некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что те разочаровываются в ней. Сознавая это, Интернешнл Телефон энд Телеграф, «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу – испытание их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно это сначала ответственная оперативная деятельность, а примерно через год – руководство подразделением. Оказывается, те люди, перед которыми сразу ставились более трудные задачи, оказались лучше подготовлены, чем те, которым давались менее сложные задания.

Управление карьерой – официальная программа организации, нацеленная на раскрытие способностей работников и применение их с максимальной пользой для организации в увязке с продвижением по службе. Большинство людей относится к своей карьере пассивно, считают, что незачем демонстрировать свои интересы, что пусть решения принимают другие. По мнению исследователей, программы продвижения повышают преданность организации, производительность (мотивацию), использование способностей, снижают текучесть кадров.

В деловой карьере условно выделяют несколько этапов:

• Подготовительный (18-22 года) – получение высшего или среднего специального образования. Карьеры как таковой еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. Здесь закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

• Адаптационный (23-30 лет) – вхождение молодого специалиста в мир профессии и отношений. Середина этапа может совпасть с началом управленческой карьеры, для которой предыдущая работа специалиста создала все необходимые предпосылки.

• Стабилизационный (30-40 лет) – окончательное разделение сотрудников на перспективных (в смысле служебного роста) и неперспективных. Одни остаются специалистами или младшими начальниками, а другие – устремляются вверх по служебной лестнице. Но все становятся доками-профессионалами при отсутствии деградации.

Если у человека нет перспектив продвижения, то он вплотную подходит к «кризису середины жизни» - подведению итогов сделанного и поиску приспособления к новой ситуации. Это означает переход к следующему этапу.

• Консолидация карьеры (40-50 лет): для того, кто продолжает движение вверх – изменений не происходит. Остальные осваивают новые сферы деятельности, переходят к «горизонтальной карьере».

• Этап зрелости (50-60 лет): люди сосредотачиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

• Завершающий этап (после 60 лет) – подготовка к уходу на пенсию. Кое-кто уходит, как только получает право на пенсию, другие, полные физических и духовных сил – как можно позже.

На Западе деловая карьера – объект управления.

Правила управления собственной карьерой:

1. Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному руководителю.

2. Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или скоро станет) вакантной.

3. Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей).

4. Составляйте план на сутки и на всю неделю. Оставляйте в нем место для любимых занятий.

5. Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество.

6. Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации.

7. Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, - прошлое не вернешь.

8. Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других.

9. Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо.

Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда.

10. Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

СОСТАВЛЕНИЕ РЕЗЮМЕ

Цель занятия — приобретение навыков составления резюме с уче­том требований, предъявляемых должностью, и личных характерис­тик кандидата.

Задание.

На базе представленной ниже теории составьте резюме для себя как кандидата на должность, по которой Вы составляли должностную ин­струкцию.

Теоретические сведения.

Резюме — это описание профессионального пути в письменной фор­ме, которое призвано создать о Вас позитивное мнение у работодателя.

Это краткое письменное изложение профессиональных качеств соискателя, демонстрирующее потенциал личности и способность за­нять данную конкретную должность.

Существует три основных типа резюме:

Хронологическое:

• опыт работы, образование и пр. указываются в обратном хронологическом порядке (то есть начиная с последнего места работы);

• короткое описание Вашего опыта с подчеркиванием достиже­ний и навыков.

Функциональное:

• информация подается по «тематическим группам» (например, лидерские качества / руководящие позиции, организаторские способности, профессиональные достижения), имеющим непос­редственное отношение к работе, которую Вы хотите получить;

• даты обычно исключаются, чтобы подчеркнуть Ваш опыт, а не последовательность событий.

Комбинированное:

• обычно состоит из двух частей: описания опыта по «тематичес­ким группам» и короткого описания в хронологическом поряд­ке опыта работы, образования и пр.;

• такое резюме позволяет подчеркнуть опыт, непосредственно соответствующий реальной вакансии и требованиям реального работодателя.

Резюме также может быть структурированным или неструктуриро­ванным, то есть составленным в свободном стиле или по определен­ной форме, предложенной организацией.

Работа менеджера по персоналу направлена не на то, чтобы ото­брать подходящие резюме, а на то, чтобы отбросить неподходящие. Компанию интересует, чем Вы можете быть полезны ей, а не то, чего Вы хотите для себя. Это ключевой момент — нужно строить свою так­тику таким образом, чтобы работодатель знал, что он приобретает, беря Вас на работу, а не чего Вы ожидаете от него.

Структура резюме

Цель.

Работодатели сортируют все присланные им резюме по цели об­ращения кандидатов. Указание конкретной должности, на которую претендует кандидат, значительно экономит время и силы работо­дателя.

Личные данные.

Здесь необходимо самым полным и тщательным образом предста­вить информацию, которая позволит быстро и эффективно связаться с кандидатом в случае, если данной кандидатурой заинтересуются и захотят пригласить на собеседование. Необходимые пункты:

• ФИО полностью;

• дата, место рождения;

• семейное положение;

• местожительство (полный адрес);

• телефон;

• другие способы связи.

ФИО лучше написать крупными буквами для более быстрого поиска.

Законодательством многих стран разрешено не указывать при по­даче документов на вакантное место такие сведения, которые могут повлечь за собой дискриминацию (возраст, пол, вероисповедание, со­циальное происхождение, национальность, семейное положение, на­личие детей).

Предоставляя адрес, желательно указать, является ли он времен­ным или постоянным. Если адрес временный, то до какого срока Вас можно застать по нему.

Указывая телефон(ы), необходимо сделать соответствующие помет­ки, например «рабочий», «домашний», «сотовый» и т. д., укажите так­же время, когда можно звонить. Необходимо указать все возможные средства связи для более быстрого контакта с кандидатом.

Фото.

Многие фирмы в последнее время требуют предоставления фотогра­фий. Однако по изображению трудно судить о способностях кандидата.

Образование.

В этом разделе необходимо указать не только год поступления, год окончания, название вуза, факультета и специальности, но и такие дос­тижения, как диплом с отличием или средний балл в зачетной книжке.

Факультативные тренинги и семинары лучше указать, только если их темы отвечают цели резюме. Не нужно, как правило, сообщать о средней школе.

Опыт работы.

Необходимо указать должность, наименование и местонахождение организации, даты начала и завершения работы, а также краткое опи­сание Ваших должностных обязанностей и достижений.

Можно включить данные о временной работе, производственной практике, если они соответствуют резюме. Если таких мест работы было много, нужно разделить эту часть на два подпункта - «Профес­сиональный опыт» и «Опыт другой работы».

Награды.

Необходимо указать не более двух действительно весомых наград, прямо связанных с профессиональной деятельностью.

Хобби и интересы.

Не следует указывать слишком экзотические или многочисленные увлечения. Обычно хорошее впечатление производят командные виды спорта и интеллектуальные занятия (литература, искусство).

Рекомендации.

Если у кандидата есть договоренность с людьми, которые могут предос­тавить ему рекомендательные письма, то в заключение можно указать этих людей, как правило двоих, с указанием того, как с ними можно связаться.

Сопроводительное письмо к резюме.

Сопроводительное письмо — средство, с помощью которого канди­дат представляется работодателю, показывая при этом, почему он наи­лучшим образом подходит на вакансию, в то время как резюме — пере­чень достижений и должностей.

Советы

• Резюме должно уместиться на одной странице формата А-4.

• Писать резюме надо так, чтобы оно легко читалось. Резюме просматривают быстро (около 30 сек.). Необходимо помочь читателю сделать это более эффективно и с экономией времени.

• Необходимо избегать использования аббревиатур.

• Каждое резюме индивидуально, оно должно быть составлено на конкретную вакансию.

• Резюме следует использовать для того, чтобы добиться собесе­дования, а не получить работу. Используйте интервью для более детального рассказа о Ваших преимуществах, чтобы познакомиться с работой.

• Перед отправкой следует показать свое резюме кому-нибудь для рецензии.