4.5.3 Сферы и объекты контроля.

В зависимости от направления деятельности и структуры организации выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты контроля — ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство Финансы	Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Производительность оборудования и уровень его использования Прибыль. Ликвидность. Запасы. Расходы на покупку оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Денежная наличность
Персонал	Потери рабочего времени из-за трудовых споров. Прогулы. Потери времени из-за болезней. Заработная плата. Безопасность труда. Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж. Торговые издержки. Продажи в кредит. Затраты на рекламу. Удовлетворенность потребителей

Сферы и объекты контроля, представленные в табл. 3.4, не охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая организация самостоятельно принимает решение о целесообразности, масштабах и функциональных подсистемах контроля.

В жизни любой организации существует достаточно много целевых установок, которые трудно или невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. Как, например, оценить создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, внимательное отношение к партнерам? В таких случаях организации нередко прибегают к использованию косвенных измерителей, сбору мнений с помощью опросов, интервью. Субъективный характер этих измерителей требует большого искусства от менеджмента в выявлении истинных причин отклонений. Но при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы в процессе управления.

4.5.4 Этапы реализации контроля.

Реализация контроля предполагает четыре этапа.

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ориентироваться. Они должны быть конкретны, представлены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность зависит от того, насколько адекватно показатели, выбранные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия составу стандартов, норм и планов.

На третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости предпринимаются шаги по корректировке действий или планов.

Результаты могут быть положительными, отрицательными и нейтральными. Они оцениваются как положительные, если фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на ослабление мер в целях последующей экономии ресурсов либо на их усиление — в целях закрепления и развития полученных положительных тенденций. Результаты оцениваются как отрицательные, если фактические параметры хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, а иногда и уточнить установленные параметры (стандарты, нормы, планы). Результаты считаются нейтральными, если достигнутые параметры совпадают с запланированными. Корректировка действий в этой ситуации не нужна.