5. 1.3. Стили проведения аттестации

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта[10]:

- “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.

Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;

-  “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию.

Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;

-  проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.

Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

Таблица 2 - Три подхода к проведению оценочного собеседования.

Три подхода к проведению оценочного собеседования
	Заставить		Убедить	Привлечение работников к принятию решений
Цель	Заставить улучшить работу или поведение. Подавить сопротивление.		Убедить работника в необходимости изменения. Донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию.	Стимулировать профессиональный рост и развитие работника. Определить, что работнику нужно для решения проблемы.
Философия управления	Работники будут изменяться, если удастся преодолеть их сопротивление. Работники выигрывают от критики и должны быть признательны за оказанную им помощь.		Если работник узнает о своих недостатках, он захочет исправить их. Каждый может добиться улучшений в своей работе, если захочет этого.	Улучшения работы исполнителя можно добиться, если привлечь его к постановке целей и выработке решений. Обсуждение рабочих проблем ведет к улучшению работы.
Знания и навыки, необходимые руководителю	Знание механизмов мотивации и умение использовать весь спектр стимулов (как позитивных, так и негативных). Умениеоказывать влияние.		Активное слушание. Аргументация. Ведение переговоров.	Делегирование, привлечение работников к принятию решений. Навыки анализа проблем и принятия решений.
Принципы воздействия на мотивацию подчиненных	Использование внешних позитивных и негативных стимулов (зарплата, премии, условия труда и др.).		Повышение готовности к сотрудничеству.	Развитие внутренней мотивации через предоставление большей самостоятельности, ответственности и т. п.
Потенциальные недостатки подходов	Потеря доверия со стороны работника, снижение уровня сотрудничества и готовности к проявлению самостоятельности и инициативы. Подавление независимости мнений.		Потребность в изменении поведения или в улучшении работы может не возникнуть.	У работника могут отсутствовать идеи или быть мало идей (низкая активность). Изменения могут пойти не в том направлении, что ожидал руководитель.

При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.

У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.

Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.